Услуги и товары
Акции
08.01.2020
Рождественская распродажа

Подробнее

Присоединяйтесь к нам

Лакмусовая бумажка управленческой ответственности

Навыки бизнес-планирования. Насколько они необходимы российским руководителям? И можно ли обойтись без стратегического плана развития? Зачем нужны навыки организации? И почему организаторский талант порой не требует навыков ораторского искусства?

Приходилось ли вам задумываться о том, почему, к примеру, в Японии или Германии, не так популярны тренинги ораторского искусства, как сегодня в столице России? И на европейском тренинговом рынке также не отмечается бурный рост потребностей в тренингах публичных выступлений... Этот запрос сформирован российским бизнесом, и конечно, когда есть запрос, рынок отвечает предложением. Наберите в поисковике слова "ораторское искусство" и тысячи школ, обучающих выступлениям, предложат свои услуги.

Как не прикрывать ораторским искусством... слабые навыки организации?

Может быть, мы вынуждены с помощью искусства убеждения решать вопросы там, где их можно было бы решить с помощью... навыков организации бизнеса, бизнес-процессов и эффективной организации труда работников? 

Перенесемся мысленно в офис российской компании. Туда, где сейчас срывается выполнение плана, а о стратегическом бизнес-планировании уже не думают, так как стратегии не реализованы - от них уже отказались. Такая компания не выполняет своих обязательств перед партнерами и своими сотрудниками. И те, и другие возмущаются! Руки не доходят до строительства дорог, ресурсов уже не хватает (или разворованы), руководство осуществляется слабо.

Не имея возможности и финансовых ресурсов  навести порядок, добиться от своего же персонала роста объемов продаж, руководителям ничего не остается, как учиться искусству публичных выступлений, навыкам убеждения, противостояния манипулированию. Так как там, где народ возмущается, нужно думать, как справиться с сопротивлением масс, как следствие, возрастает потребность в умении быть убедительным.

По статистике заказов, поступающих от клиентов, видно, как растет в России запрос на тренинги ораторского искусства и публичных выступлений, в сравнении с запросом на тренинги по программам раскрытия организаторских способностей и навыков бизнес-планирования. 

Нельзя, конечно, противопоставлять одно другому - все знания и навыки полезны. Но удивительна логическая связка: там, где слабая организация работ, высока потребность в ораторском искусстве. А там, где руководитель блистает навыками организации, имеет организаторский талант, персонал спокойно работает, клиенты получают товары вовремя, дороги построены, а, следовательно, зачем тут что-то говорить? 

Метафора: если дороги разбиты, работа людей не организована, как следут, тогда приходится выживать за счет ораторского искусства, надо успокаивать людей, воодушевлять, вести за собой… Но вот куда?

alt="ораторство на разбитых дорогах"

Фото Зифы Димитриевой: российские дороги особенно чтят великих ораторов…

Мне, как бизнес-тренеру, интересно формировать любые управленческие навыки, включая навыки публичных выступлений, умение выступать перед коллегами и быть убедительным в кабинетах высших эшелонов власти.

Но вот задумаешься поневоле… Германия славится своим порядком в бизнесе, а великие немецкие ораторы нам не знакомы… Завершите мою мысль… Нужно ли выступать немецкому менеджеру, мотивируя и увлекая персонал, который работает организованно, исполняет задания в срок и качественно? В немецкой фирме, где чихнуть нельзя не по правилам, как будто нет места ораторскому искусству?

Бизнес-планирование и организаторский талант как более эффективные способы "убеждения" персонала

Навыки ораторского искусств необходимы руководителям в любой стране мира. Но там, где во главу угла ставится тщательная организация работы, эти навыки - вторичны. 

Я веду тренинги по развитию организаторских способностей более 20 лет и вижу, как работают разные руководители на моей программе "Бизнес-планирование. Проактивное управление в бизнесе". Одни с большим удовольствием набрасываются на флипчарты и увлеченно решают актуальные проблемы предприятия. Их цель - разобраться, наконец, в том, что мешает организованной слаженной эффективной работе... И как результат, после тренинга у них прекращается поток недовольных, которых нужно успокаивать, с чьим сопротивлением нужно бороться, кого нужно в чем-либо убеждать... И уходят на второй план потребности в умении выступать, убеждать. 

Но рядом с ними на том же тренинге работают совсем иного склада люди. Как бизнес-тренер, я наблюдаю, с какой неохотой они включаются в процесс, насколько вяло у них идет дискуссия в команде. Некоторые люди по-тихоньку выходят за дверь, начинают писать что-то в своем телефоне, звонят кому-то... Ходят от флипчарта к флипчарту, будто бы участвуют, но на самом деле, просто потеряны... Они не хотят заниматься бизнес-планированием. Некоторые из них утверждают, что у них "нет проблем". Тогда как вышестоящее руководство, направившее их на тренинг, недовольно их результатами руководства - не выполняются планы, имеет место текучесть кадров... 

Как не стать руководителем, у которого другие виноваты?

На одном из тренингов по проактивному управлению небольшая группа руководителей и вовсе отказалась анализировать работу своих подразделений, отрицая наличие проблем. Хорошо, что на тренинге присутствовала генеральный директор. Она подошла к этой команде руководителей и задали всем вопрос: "А почему тогда вы не выполняете план продаж?" И в ответ посыпалась целая батарея обвинений в адрес руководства компании: "потому что цены на товары высокие", "потому что пересортица с размерами", "потому что зарплаты у продавцов низкие"... 

Таким руководителям тяжело приходится, им как-то же нужно объяснять выше стоящему начальству и владельцам компании, почему нет ожидаемых результатов от  бизнеса? Вот тут и приходит на помощь волшебная таблетка - ораторское искусство.

Не только для меня, бизнес-тренера, но и для генерального директора, владельца компании тренинг "Проактивнное управление в бизнесе", к сожалению, кроме попытки навести порядок и научить руководителей навыкам организации, управления рисками и даже проактивному антикризисному менеджменту (ведь мы выявляем на программе ситуации тлеющего кризиса в организации),  это всегда еще и попытка... вывести на чистую воду людей с низкой управленческой ответственностью, с внешним локусом контроля. Отворачиваясь от флипчартов по решению проблем в своей бизнес-единице, такие люди спрашивают у тренера: "А в нашу Корпоративную школу менеджмента входит программа "Ораторское искусство? Мы будем изучать навыки влияния и воздействия?" 

И только на "веселых" тренингах, где не нужно решать проблемы организации процессов в бизнесе, а можно играть в ролевые игры по убеждению и психологическому воздействию на персонал и окружающих тебя людей такие руководители воскресают! Грустно, но  к сожалению, тренинг "Проактивное управление в бизнесе" буквально вынуждает руководителей принимать ответственность за планы и стратегии, за проблемы и низкие показатели - на себя. Но не удариться в самобичевание, а на этом же тренинге интенсивно поработать и навести порядок. Как результат, эфффективнно организовать работу на своем участке в бизнесе.

Но этот же тренинг вызывает противоречивые чувства у самих участников программы. Каждый раз группа делится на две-три части.

Группа № 1.

Это те, кто обладают в полной мере таким качеством, как управленческая ответственность и готовы невести порядок на своем участке в бизнесе. Они раскрывают на программе свой организаторский талант и приводят компанию к успеху.

Группа № 2.

Здесь те, кому не достает управленческой ответственности. Эти участники в реальной жизни, чтобы как-то продержаться на плаву, сохранить должность, развиваться по карьерной лестнице, как правило, и показывают мне, как тренеру, обостренную потребность в навыках... убеждения. Тут можно посочувствовать, ведь при отсутствии реальных результатов руководства приходится пускать пыль в глаза... Значит, упор в развитии руководителя делается на навыки убеждения.... Конечно, вместо раскрытия собственных организаторских талантов... Проблема ведь в том, что без труда, без принятия на себя управленческой ответственности, организаторские способности... не раскрыть. 

Я всегда вижу две эти группы людей, вижу, как они образуются на тренинге спонтанно, сами по себе без моего участия. А вижу это, так как занятия по бизнес-планирвоанию и организации работы провожу не в виде лекций, где можно посидеть и послушать, а в формате коучинго-консалтингового мероприятия, где каждому руководителю приходится... наводить порядок в своем бизнесе. 

Но также, как правило, на каждом третьем тренинге по этой тематике в России (возможно, это лишь прерогатива нашей страны, но от этого было бы грустно...) образуется третья группа. 

Группа № 3. 

... Назовем ее - управленческой карьерой по знакомству.

Управление по знакомству.

К сожалению, эта третья группа тоже не хочет работать на тренинге по Проактивному управлению. Бывает даже территориально эти участники группы располагаются в тренинговой аудитории поближе друг к другу. В эту группу входят люди, устроенные на руководящие должности по знакомству. Но по такому знакомству, по которому никогда не уволят, ни за какие прегрешения. Не выполняется план продаж? Ну и что, если директор по продажам брат генерального директора? Проблемы с маркетингом? Какая разница, если директор по маркетингу подруга владельца компании? А вице-президент - депутат и друг губернатора? 

В ином бизнесе до немецкого порядка и японских требований к качеству организации бизнес-процессов порой как до Луны. На разбитых дорогах мы поем дифирамбы тренингам по ораторскому искусству, умению преодолевать возражения сотрудников, умению убеждать выше стоящее начальство (то есть пускать пыль в глаза), умению противостоять давлению. 

Вот и выбираем: какой же тренинг заказать для команды ТОП-менеджеров компании? Если хотим навести порядок в бизнесе, и учитываем существование трех этих спонтанно образующихся групп на коучинго-консалтинговом проекте по Проактивному управлению бизнесом, управлению рисками и наведению порядка во вверенном руководителю участке, то сначала нужно обучаться навыкам организации, а потом - навыкам убеждения. А если хотим научиться пускать пыль в глаза, то сначала обучаемся ораторскому искусству, после этого, если оно не помогло залатать дороги, - возвращаемся к тренингам бизнес-планирования и оптимизации бизнес-процессов и изучаем вопросы:

  • организации работы компании,
  • организации бизнес-процессов,
  • организации информационных потоков,
  • организации работ в проектах,
  • организации контроля, как системы,
  • организации и автоматизации процессов,
  • организации бизнес-планирования, стратегического, годового, текущего, 
  • организации времени, 
  • организации управления рисками, 
  • проактивного систематического руководства, 
  • распределении задач, функций и полномочий,
  • организации новых проектов, направлений развития бизнеса,
  • организации каналов сбыта, видов продаж, 
  • организации труда,
  • организации работы команды,
  • и многого другого, что в целом, входит в понятие "Организаторский талант" руководителя.

В любом случае, тренинг "Проактивное управление и бизнес-планирование" помогает компаниям выявлять среди ТОП-менеджеров людей, скрывающих низкую управленческую ответственность,  и наоборот, позволяет выделить особо ответстственных руководителей для дальнейшего продвижения по карьере и наделения их большей властью. На этих людей вы сможете опереться при формировании новых стратегий развития, зная, что они не будут пытаться ораторствовать у разбитых дорог, а возьмутся и сделают то, что от них ожидает компания. 

 Также из наблюдений бизнес-тренера

Тренинг, посвященный наведению порядка в бизнесе почти бесполезен также без участия в нем генерального директора компании. Если нет полномочий решать проблемы на уровне компании, тренеру приходится понижать уровень задач до уровня полномочий начальников отделов и линейных менеджеров. И тут, если начальник отдела продаж может на тренинге навести порядок в своем отделе, то отладить бизнес-процессы с руководителями смежных отделов для него становится затруднительным без участия оных в тренинге, либо на том уровне, на котором группа пытается решить задачу.

Как сказал Альберт Энштейн, «Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень.» Поэтому бывает очень жалко, когда компания заплатила деньги за тренинг "Проактивность в бизнесе. Бизнес-планирование", но проводит его лишь для оторванной от большого корабля власти группы небольших начальников... Мы, тренеры, всегда предупреждаем заранее, что решить проблемы бизнеса, существующие у руководителей низшего и среднего звена можно, но это то же самое, что научиться водить автомобиль, когда машину еще не купил. Водить уже умеешь, а ездить не на чем. 

Не должно быть так, что генеральное руководство отстраняется от участия в консалтинговом проекте, выражая свое отношение к нему так: "Вы обучите наших руководителей, пусть они научатся управлять эффективно, а мы потом с вас и с них потом спросим результат". Без участия генерального директора в тренинге, задача которого раскрыть организаторские способности, решить проблемы, существующие в компании, оптимизация бизнес-процессов и в целом, наведение порядка в компании, - тренинг не удастся. 

Тренинг тренингу - рознь. Эта программа рассчитана на реальные изменения после ее проведения в компаниях Заказчиков. На таком консалтинговом мероприятии (эти слова больше подходят для прояснения специфики проекта) для лучшей организации работ важно присутствие ключевых лиц. И тут задача тренера заключается в том, чтобы "не дать в обиду" генерального директора, как это ни смешно прозвучит. Потому как завидев директора, порой участники начинают по каждому вопросу обращаться к нему и требовать сиюминутного разрешения того или иного вопроса. Программа "Проактивное управление" вскрывает множество огрехов в руководстве компанией, и главный из них в том, что большинство бизнес-процессов "завязано" на генеральном директоре. Без него шагу ступить невозможно. По факту иногда выясняется, что ТОП-менеджмент не обладает полномочиями, требуемыми для тщательной организации процессов. И выявляет это, опять же, тренинг.

Таким образом, программа тренинга становится лакмусовой бумажкой для бизнеса, выступает диагностическим проектом, а при участии высшего эшелона власти на программе становится еще и действенным инструментом реальных изменений к лучшему. 

Что еще почитать на нашем сайте?

Как возродить дерево ответственности в организации?

Управленческая ответственность.

Поделиться:
Наверх