Услуги и товары
Акции
30.08.2019
Акция дня

Подробнее

Присоединяйтесь к нам

Как управлять результативностью сотрудников в бизнесе?

Сначала сделайте то, что надо, потом совершенствуйте сделанное. 

Когда вы едете на машине по трассе, вы можете контролировать скорость, мощность, направление движения. Но когда руководитель управляет компанией, все происходит совершенно иначе: скорость и мощь движения выходят из-под контроля, направление движения все время меняется, достижение результатов все время откладывается. Как привести компанию к результату и в точный срок, вы узнаете из этой статьи.

 

В бизнесе говорят: «Сначала сделай то, что надо, потом сделай это хорошо».  Это означает, что результат работы важнее эффективности процесса ее выполнения. «Компании, отлично справляющиеся с не очень важными задачами, никогда не станут лидерами», - говорит Гэри Кокинз в своей книге «Результативное управление». Что делать, когда не только персонал, но и линейные менеджеры понятия не имеют о стратегии компании? А если речь идет о портфеле стратегий? Положение еще хуже! Запомнить бы хоть одну!

Стратегическое развитие компаниии

Хорошо, если о стратегии развития компании помнит генеральный директор! О существовании  у компании «какой-то» миссии и видения, принципов ее работы персонал знает еще меньше, в лучшем случае, кто-то прочел что-то на веб-сайте компании в разделе «О нас».

Но кто этот «кто-то», и что мы должны делать во исполнение стратегии, ни рядовые сотрудники, ни руководители малого звена не представляют. Линейные руководители ежедневно тонут в рутине. "Нам некогда проявлять проактивность", - отмахиваются линейные менеджеры. Вечно занятые устранением сиюминутных проблем, в конце отчетного периода обнаруживают, что цели вновь не достигнуты.

Так бизнесы попадают в сказку о потерянном времени.

Сказка о потерянном времени, и как из нее бизнесу выбраться?

Потеря времени в бизнесе

Где-то там вдалеке, если идти вон по той дорожке возле дерева справа хранится стратегический план развития компании на 3 – 5 лет, к которому в продвинутых компаниях прилагается еще один коллективный труд под названием «План на текущий год».

В очередной раз, увидев, что поставленные перед отделом задачи, не достигнуты, дальнейшие свои усилия линейные менеджеры вынуждены направлять на урегулирование конфликта, возникшего с вышестоящим руководителем в процессе представления результатов. Несколько дней, а то и полмесяца, уходит на то, чтобы менеджеры и их подчиненные все по очереди и в разном порядке представили объяснения, смогли "выйти сухими из воды", представив достойные рассмотрения на высшем уровне причины очередного невыполнения планов продаж, планов по производству, планов запуска проектов…

А там, глядишь, в сказке о потерянном времени полмесяца пролетело! Разбор полетов закончен, а сотрудники возьмут еще неделю на то, чтобы прийти в себя от бесконечных строгих «вызовов на ковер», перенесенных кое-как административных наказаний. И будут долго собираться с духом, чтобы приступить к выполнению нормативов следующего отчетного периода. Но тут опять что-то пролетело мимо и полетело вверх над головами! Ах, это была еще одна рабочая неделя! Вдалеке в облаках показался циферблат – времени больше нет,  до конца месяца осталось 5 дней.

Потерянное время в бизнесе - упущенная выгода

Как руководителю не жить воспоминаниями?

Если вы узнали в этих картинах свою ситуацию в бизнесе, задумаемся вот, о чем: то, что случилось, уже произошло? Да. И кануло в лету. Вот он, новый день, который руководителю не стоит тратить снова на обсуждение того, чего уже не изменить, продолжая всей командой упускать из внимания настоящий момент, когда новыми достижениями еще возможно исправить ситуацию.

Если потери времени в вашем бизнесе случаются, то выполните эти четыре правила:

  1. Строго ограничьте время на анализ данных только что прошедшего отчетного периода. Порой достаточно 1-2 дней фокусировки на полученных результатах, чтобы психологически принять и смириться с цифрами.
  2. Анализируйте отрицательные результаты работы без эмоций, это максимально сократит время ваше и сотрудников. Если сотрудники проявляют эмоции, успокойте, проявите эмпатию и попросите вернуться к деловой стороне вопроса.
  3. По возможности, не привлекайте к обсуждению полученных итогов работы широкий круг людей. Если без кого-то можно обойтись, обойдитесь. Например, не нужно обсуждать результаты работы одного сотрудника в присутствии более успешного работника. Позвольте тоу работать на результаты этого периода, а не терять время на воспоминания, причем, о чужой работе. 
  4. Максимально быстро вырабатывайте решения, которые позволят повысить результаты следующего отчетного периода в 2 раза, ведь нужно восполнить недополученную прибыль, чтобы компания не потеряла скорость движения к реализации стратегии.

Управление временем для руководителя

О вреде отстроченных наказаний в бизнесе 

Не раздумывайте о выборе наказания не эффективному работнику более одного дня, да порой и это – много.

Порой мы неделю изводим работника обсуждением с ним же возможных наказаний за неисполнение задач, а измотав человека в конец, потом либо отменяем наказание, проявив "сочувствие", либо, наконец, когда применили его, то увидим, что воспитательный эффект уже упущен. Кроме того, в период, когда сотрудник находится в «подвешенном состоянии», и ждет, что там где-то «решают, как его наказать», он не трудится изо всех сил, чтобы выполнить план этого месяца! Человек, ожидающий наказания, не может сосредоточиться на работе и трудиться сколь-либо эффективно.

Огорченный сотрудник

 

С другой стороны, руководители, избегающие интервью обратной связи с работником, замалчивают ситуацию из добрых побуждений, во избежание конфликта. Но тогда из внешней формы, в которую выплеснулся и разрешился бы тем самым конфликт, ситуация уходит вовнутрь и начинает разворачиваться внутри самого человека. Недовольство качеством работы сотрудника сначала выльется в подспудное раздражение, затем мы даже не заметим, как начнем почему-то «недолюбливать» не эффективного работника.

И вскоре уже наше воображение мысленно начинает приписывать работнику отрицательные черты характера, которые присущи всем  вообще людям, которые нам не нравятся. 

Так образуются не поправимые штампы и предубеждения в отношении работника, которым просто в том отчетном периоде... не правильно управляли, либо он сам по разным причинам (возможно, даже уважительным) не смог добиться поставленных целей. Такому бедняге мы не оставляем ни одного шанса, сделать карьеру в этой компании.

Что касается самого руководителя, то как следствие, портятся отношения с людьми. Возникает коммуникационный разрыв, который приводит к еще большему отклонению от стратегии компании, так как отбирает силы и нервы на убеждение сотрудников там, где раньше можно было просто сказать и тебя бы услышали.

Как вести интервью обратной связи с сотрудниками эффективно.

  • Всегда предоставляйте сотрудникам обратную связь по результатам работы.
  • Делайте это оперативно - 1 раз в месяц, минимум, планово.
  • Предоставляйте обратную связь о качестве работы также непосредственно в дату окончания срока задачи. Благодаря получению оперативной обратной связи  растет профессионализм сотрудника.
  • Открыто обсуждайте с подчиненным результаты его работы, не переходя на личности и будучи объективным, не обобщайте. Говорите по существу вопроса. Задавайте нейтральные, без давления, вопросы работнику. 

Подробнее изучить эту методику вы можете на моих тренингах на модуле "Счастливый интегратор. Построение отношений..." для ТОП-менеджмента и "Практикум делового администрирования" для начальников отделов.

Почему строжайшая дисциплина не заменит результативное управление?

Может, тогда руководителям просто быть жестче? Однако, авторитарный стиль управления, вынуждающий вроде бы строго соблюдать исполнительскую дисциплину и добиваться достижения бизнес-показателей, на практике не удерживает персонал в компании. Люди увольняются. И даже самые терпеливые к жесткому стилю управления вскорости предпочитают уволиться и устроиться на работу в более крупную компанию, где строгость хотя бы оправданна высокой зарплатой и притягательным социальным пакетом. 

Что такое performance management на практике

Итак, что делать?

На помощь бизнесу приходит система управления, называемая результативный менеджмент. Управление результативностью (PM – в переводе c английского «performance management») - это управление претворением стратегии компании в жизнь, превращением планов в конкретные результаты. Суть системы менеджмента – в непрерывном контроле реализации стратегии, в умении руководителей добиваться согласованности своего поведения и деловой активности сотрудников со стратегией компании.

Будучи бизнес-консультантом по вопросам управления компанией, я не перестаю удивляться отношению даже владельцев бизнеса, не говоря уже о высшем менеджменте, к таким вещам, как миссия, видение будущего компании, стратегии или портфеля стратегий. В России даже крупным бизнесменам еще продолжает казаться, что эти слова придумали консультанты, а на практике все это никогда не пригодится!

К сожалению, из-за такого плачевного отношения к вопросу, миссия фирмы часто является переработанной копией миссии какой-нибудь иностранной компании (которая делала ее для «себя», подойдя к вопросу со всей серьезностью).

В итоге, миссия, «скопированная» в интернете, не вдохновляет ни одного сотрудника компании. Маркетолог размещает текст такой миссии на корпоративном сайте компании, чтобы произвести впечатление на клиентов. Но и на тех не действует. Клиент, с пятой попытки дозвонившийся до компании, с первых минут разговора с секретарем, понимает, что миссию тут вообще на пьяную голову писали, либо нанимают на работу каждого, кто не сидел в американской тюрьме хотя  бы 6 месяцев (шутка из книги Тони Шея «Доставляя счастье», создателя корпоративной культуры № 1 в мире). В итоге, даже эту цель – произвести достойное впечатление на клиента – «скаченная с просторов интернета» чужая миссия не выполняет. А чтобы миссия стала работающим инструментом компании и помогала добиваться коммерческих и иных показателей работающим тут людям, это, кто-то скажет, уже типично зарубежная сказка из чудесных книг миллиардера-романтика Ричарда Бренсона.

Стратегическое планирование. Тренинг

Миссия компании как инструмент результативного управления

Один из моих клиентов – владелец компании, проникшись идеей разработки «родной» миссии, столкнулся с тем, что сотрудники, среди них, что удивило меня больше всего, - ближайшие его заместители, руководители высшего звена, - одни подали заявления об уходе, с другими он  быстро расстался сам. Оказалось, что миссия компании практически сразу после ее оглашения показала, что он окружен чуждыми ему по духу людьми - менеджерами, не разделяющими его представления о том, ради какой великой цели создана эта компания и какой стратегии она будет придерживаться. В процессе дальнейшей разработки миссии и видения будущего компании с корабля бежало еще несколько крыс. 

Был ли этот опыт полезным? Кто-то скажет: «Нет. Ведь не возьмись он за разработку миссии своей компании, и за все эти ваши «консалтинговые» штучки типа «видения», «стратегии», - он не потерял бы часть команды, и те не ушли бы из компании».

А кто-то ответит: "Да". Потому что не начни он искренне осмыслять смысл деятельности, он бы до сих пор ждал выполнения плановых показателей, так и не найдя ответа на вопрос, почему результаты работы персонала в течение 12 лет существования его компании все еще не приблизили его к мечте?»

Получалось, что бизнес существовал сам по себе, а учредитель со своими мечтами и инвестициями (последние-то все ждут, но не собираются возвращать - затраты увеличиваются), - никому не интересен и не нужен. Компания давно отклонилась от курса. Поглощает инвестиции, затрачивая их на покупку очередного автомобиля для очередного не результативного менеджера (я утрирую...) А сколько ни пытался он разработать реально интересующую всех стратегию развития компании, руководители продолжали приносить ему готовые распечатки из интернета чужих миссий, стандартные варианты документов чужой корпоративной культуры. И все еще он пытался достучаться до их сердец, чтобы те загорелись желанием сделать из компании «конфетку», которая для всех станет местом, куда хочется бегом бежать по утрам и реализовываться профессионально…

Стратегическое видение компании

Когда ТОП-менеджеры сопротивляются переменам и не разделяют с владельцами компании миссию и видение, система результативного управления не заработает. Нужно либо привести команду к единому видению, согласно русской поговорке, что «Коней на переправе не меняют», либо, делать нечего, нужно менять команду.  

 

Компании не достигают результатов из-за того, что их работники не разделяют искренне миссию, видение и ценности; их усилия разрозненны и не подчинены стратегии. 

Сбалансированная система показателей как способ реализации стратегии

 

Реализация миссии и стратегии возможна благодаря следующему инструменту результативного управления - Сбалансированная система показателей. О том, как она разрабатывается и что собой представляет, можно прочесть в моей статье на нашем сайте тут,  а разработать ее для своего бизнеса можно на моем тренинге в курсе "Стратегическое лидерство в бизнесе". Наличие глубоко и качественно проработанной ССП позволяет установить четкие измеряемые критерии эффективности работы компании на нескольких уровнях ее существования: финансовая стратегия, клиентская стратегия, стратегия процессов и продуктов, стратегия развития персонала и корпоративной культуры. А затем наладить систему контроля за достижениями.

Однако, важно и тут учесть, что наличие четко выверенной Системы измеряемых показателей успеха лишь в определенной степени защищает компании от внутри фирменных конфликтов. Интересы разных отделов и структур компании противоречили и будут противоречить друг другу, а менеджеры будут неосознанно продолжать предпочитать текучку реализации стратегии. Поэтому личная способность руководителя к стратегическому анализу и постановке грамотных задач сотрудникам, остается на первом месте.

 

 

Операционные базы данных, и как с ними обращаться, чтобы они привели бизнес к результату?

В системе результативного менеджмента следующий инструмент управления  – это система сбора и обработки информации внутри компании, качественная аналитика. Здесь компании терпят убытки и "страдают", иначе не выразишься, от человеческого фактора в бизнесе.

Зачастую персонал компании, включая самих руководителей, обращается с информацией небрежно: фактические данные искажаются или умалчиваются по вполне понятным причинам (из страха наказания или нежелания испортить собственную репутацию). Фактическое состояние дел при передаче информации обрастает комментариями и субъективными оценками, сопровождается эмоциональными суждениями. Статистические данные, которые, казалось бы, просто невозможно «подтасовать» подменяются мнениями разных людей о них. А точные цифры - примерными расчётами, часто преувеличиваются или приуменьшаются. Таким образом, не только сама информация об актуальном состоянии дел в компании ставится под сомнение, но и прогнозы, которые делаются на основе подобной информации, недостоверны. Полагаться на них зачастую нельзя и даже опасно.

Информация в бизнесе

Таким образом, информация не точна, а бизнес-прогнозы - субъективны. Эмоции людей, высокая ранимость сотрудников, чувствительных к критике и неприятие критики, как таковой, все это оборачивается потерей времени на неконструктивные споры сотрудников с начальником. Наконец, банальная забывчивость и невнимательность. Что делать компаниям, если еще на этапе сбора информации руководители получают не достоверную обратную связь, на основе которой невозможно «измерить» фактически процесс реализации стратегии?

Вы можете повысить навыки работы с информацией, прочтя статью "Правда или неправда?" или посетив "Счастливый интегратор. Работа с информацией..."

Вот тогда на помощь бизнесу приходят операционные базы данных. Большое количество всевозможных компьютерных программ по автоматизации работ, продавцы которых уверяют нас в эффективности именно своего ресурса, на самом деле, обещают бизнесам много, на практике дают мало из-за того, что персонал использует их не эффективно. Ошибки допускают и сами руководители, когда обрадованные мнимой легкостью "управления", начинают «боготворить» эти программы. Никая информационная система не заменит менеджмент. Поэтому принимать ее как еще одну волшебную таблетку достижения сверх результатов в бизнесе стало бы ошибкой. Однако на практике не редко так именно и случается. 

 

Личное влияние руководителя на исполнение стратегии. 

Многие руководители, впервые получив такой инструмент автоматизации бизнеса, как, например,  CRM, Bitrix или ERP (программа планирования и управления ресурсами предприятия), начинают обращаться с подчиненными, как с автоматами по приготовлению кофе. В автомат бросил монетку, через несколько секунд получи кофе!

Так начальник и действует: поставил задачу сотруднику в операционной базе данных, нажал на кнопку, сотрудник тут же получил уведомление о новой задаче, ознакомился со сроком исполнения и приступил к подготовке кофе! Все! Легко и просто! Начальник ожидает, что «кофе скоро будет готов»!

 

Но, во-первых, сотрудник – не автомат.

Во-вторых, он не всегда считает так же!

Он хочет делать какао, а не кофе.

Это кофе у него уже «вот тут сидит!»

Проходит назначенный час, а в программе на рабочем столе директора загорается красная лампочка: "Задача просрочена!"

Найдется сотни причин, по которым работник не выполнил задание и сейчас он их вам изложит в комментариях к той задаче.

Да это еще полбеды, что вам придется читать всю эту галиматью…

   

Хуже то, что виноват не только сотрудник, который хочет получать другие задания или вовсе не хочет никаких лишних поручений («Мне за это не платят!»). Здесь кроется опасность для самого руководителя, осваивающего новую автоматизированную систему постановки задач: риск увлечься механической «игрушкой» по исполнению желаний до такой степени, что начать перегружать сотрудников кучей задач, которые ни напрямую, ни косвенно не связаны с реализацией стратегии компании. Несмотря на это, они заполняют кажущейся важной, чепухой, полный рабочий день сотрудника, тогда как представляют собой личные «хотелки» начальника.

Получается, что внешне сотрудники компании завалены работой! А по существу, выполнение всей этой работы никак не влияет на реализацию стратегии. Не оказывает влияние на позицию компании на рынке. Не ведет компанию в лидеры, не приближает реализацию стратегии.

Не менее трети поставленных сотрудникам задач можно удалить из операционной системы, не нанеся никакого вреда компании!

В освободившееся свое время и время сотрудника, наконец, спокойно поразмыслите над тем, что же, в действительности, нам всем необходимо сделать, чтобы добиться реализации стратегии компании как можно быстрее?

Как это исправить? 

  • Прежде, чем внести очередную задачу в базу данных, подумайте: как это поможет достижению планов, поставленных в рамках общей стратегии развития компании?
  • Проведите аудит ваших задач и удалите все, без выполнения которых фирма может обойтись.
  • Постоянно согласовывайте возникшую только что очередную «гениальную» идею со стратегией компании.
  • Так, по крайней мере, вы будете регулировать скорость движения вашей машины, контролировать направление, выбирать мощность на пути к реализации главных целе компании.

Если капитаны бизнеса сверяют свои распоряжения со стратегическими картами, то моряки спасут корабль

Руководители у руля

Управление результативностью, как пишет Гэри Кокинз в одноименной книге, - это процесс превращения планов в действие, в результат. Это процесс управления стратегией.

За реализацию стратегии ответственность лежит, в первую очередь, на руководителях высшего звена. В морском деле корабль всегда возвращается в порт, если капитан придерживается выбранного курса. Он управляет машиной, которой является современный корабль, приводя ее к успеху. Любая бизнес-структура, будь то фирма, предприятие, завод, банк, - располагающиеся на суше и не видящие порой столь явно очертаний "берегов", к которым ведут капитаны свои корабли, на самом деле, должны идти по "компасу", которым является стратегия компании и стратегические карты развития. Бизнесы могут управляться еще более эффективно, достигая берегов (результатов) благодаря системе результативного менеджмента, и ни в чем не уступать кораблю, который придет в порт точно в назначенный час и день. Здесь просто важно понять такую вещь:

Не может корабль, на борту которого множество моряков гребет веслами совершенно в разные стороны, а при этом капитан управляет, не следя за направлением движения по компасу, и отдает команды, не учитывая стратегическую линию, прийти в назначенный порт, двигаясь с нужной скоростью и требуемой мощностью.

команда  

И, наоборот, в компаниях, где каждый сотрудник фирмы искренне разделяет ее миссию,  видение, принципы работы команды, сверяет свое поведение со стратегией компании, то есть, гребет в нужном направлении, знает, куда держит путь корабль, ТОП-менеджеры, не ожидая того, получат мощную эмоциональную, энергетическую поддержку со стороны персонала.

Фирмы, уделяющие внимание доведению до каждого низового работника компании ее стратегии, ценностей, тем самым создают уникальную собственную общность, подобие племени и пространства, в котором люди ощущают себя участниками большого важного процесса. Так во время шторма на море каждый моряк знает, что делать, а капитан отдает четкие приказы, спасающие команду и корабль.

Что еще можно сделать для своей компании?

Разработать миссию, видение, стратегию или портфель стратегий компании можно, участвуя в специальном модуле Открытой школы менеджмента "Счастливый руководитель. Стратегическое лидерство в бизнесе". 

 

Поделиться:
Наверх