Услуги и товары
Акции
23.08.2019
Акция "Тренер в лизинг". Количество ограничено. Спешите успеть!

Подробнее

Присоединяйтесь к нам

Четыре вредные привычки руководителя. И как с ними справиться?

Порой работа останавливается, сотрудники теряют мотивацию продолжать. А все из-за внезапного вмешательства руководителя в процесс! Но кто же, как не руководитель, должен управлять и контролировать процесс?! И на что сотрудники обижаются, если начальник выполняет свои прямые обязанности? Тем не менее, четыре вредные привычки руководителей, действительно, тормозят процесс достижения результата сотрудниками. Поговорим о них. 


Привычка № 1. Контроль как функция менеджмента "наоборот" 

Руководителю кажется, что контроль никогда излишним не бывает. Но он забывает, что поручил задачу профессионалу. В бизнесе профессионалом мы можем считать любого работника, проработавшего в этой должности, либо в этой профессии, от семи лет и выше. Как правило, такой человек не только опытен, мудр, но и выдает практически всегда одинаково высокий результат. 

Привычка руководителей контролировать, когда не надо

Когда руководитель внезапно начинает вмешиваться в работу такого сотрудника, требовать промежуточную отчетность, вникать в детали процесса, он добивается обратного эффекта: происходит де-мотивация. Сотрудник теряет интерес к работе. Задача стопорится. Начальник недоумевает, ведь он поручил работу профессионалу, а тот "не может" с ней справиться! Однако вернуть мотивацию сложнее, чем на корню убить ее. И начинается бесполезная война: начальник свирепствует, а сотрудник ведет себя, как зазнавшаяся звезда с внезапно выросшей короной на голове. А все потому, что профессионалами на уровне алгоритма и тотального операционного контроля не управляют. 

Итак, первая вредная привычка руководителя: вмешиваться в работу профессионалов...

Вмешиваться мы можем не только в работу профессионалов, но и мешать работать специалистам разного уровня квалификации тогда, когда контроль разрушает доверие.

Вредная привычка - применять навыки контроля, не понимая, когда и кого нужно контролировать, а кого и когда нельзя? - приводит к тому, что руководитель не вмешивается в работу дилетантов, которые, наоборот, нуждаются в повышенном внимании, наставничестве и своевременном контроле.   

 

Рекомендации по эффективности контроля

Как руководителю понять, кого и когда нужно контролировать? Проведите грейдирование вашей команды по нескольким уровням: образование, опыт или стаж работы в данной должности или профессии, результаты и достижения (выполнение производственных и коммерческих планов). Используйте разные формы контроля:

  • предварительный контроль - контроль на этапе постановки задач, включающий в себя проверку необходимых способностей, знаний, навыков у сотрудника, которому делегируется задача.
  • текущий контроль - расстановка необходимого количества контрольных точек, целей контроля, глубины контроля, формы контроля и достижения договоренностей с сотрудниками обо всех датах контроля. Естественно, профессионала тоже нужно контролировать, но количество контрольных точек будет меньше, чем для дилетанта.
  • вертикальный контроль - выборочные проверки, внезапные, неожиданные.

Рассмотрите также другие формы контроля и договоритесь о них с сотрудником заранее. Тогда подчиненный будет работать спокойно, представляя полностью весь процесс контроля исполнения данной задачи со стороны руководителя, и внутренне, что важно, выражая согласие. То же самое с профессионалом - человек не удивится, что вы вмешиваетесь, если у вас была договоренность о проверке промежуточных результатов. 

 

Привычка № 2. Принятие решений в бизнесе "наоборот": непродуманность решений

Привычка принимать решения на ходу, привычка к излишней бурной кипучей деятельности без причины (!) порой приводит руководителей к тому, что они начинают воплощать в жизнь первые же пришедшие им в голову идеи. Разумеется, уже через несколько дней, а то и часов, когда задачи уже поручены и сотрудники приступили к их выполнению, начальник приходит к мысли, что поспешил, идея не продуктивна, плохо продумана, и... отменяет задание. Как выглядят сотрудники в такой ситуации? Мотивация рушится. Особенно, если человек уже увлекся задачей, проделал большую часть работы или отложил другие, более важные дела, - человек испытывает разочарование. 

Иногда бывает необходимо отказаться от принятого решения. Это реалии бизнеса. Но я пишу о вредной привычке - все время так поступать: принимать решение, отменять, принимать - отменять. Особенно этим грешат либерально-настроенные руководители, выстраивающие с сотрудниками, прежде всего, человеческий контакт, а потом уже деловой. Им ничего не стоит "передумать", они уверены, что сотрудник "все поймет", ведь он "хороший человек", да и что тут говорить, "жизнь есть жизнь"... Руководитель рассчитывает на понимание сотрудников. Сотрудник руководителя поймет, но как справиться с разочарованием от бесполезно потраченных времени и сил? Сотрудник демотивирован.

И что произойдет в следующий раз, когда начальник поручит этому сотруднику реализацию следующей такой же гениальной спонтанно возникшей идеи? Эта вредная привычка, - непродуманные решения в бизнесе и последующая их отмена, - приводит к тому, что... в другой раз сотрудник даже не приступает к исполнению задания. Человек думает, что вы опять отмените задачу, поэтому, на всякий случай, несколько дней или часов выжидает, а вдруг ничего не надо будет делать?! А это - еще более страшная привычка, к которой вы приучаете свой персонал.  

Исполнительная дисциплина рушится. Сотрудники теперь все время ждут, вдруг начальник "передумает"? В бизнесе это упущенное время! Но делать начинают только тогда, когда убедятся, на самом деле, в том, что руководитель "не шутит". А если руководитель еще и не сразу проверяет, приступили ли к выполнению задания, наивно полагая, что все его указы обязаны исполняться неукоснительно, тогда пиши-пропало. Все процессы в компании начинают буксовать. Наладить дисциплину в рабочем коллективе, управляемом таким начальником, впоследствии будет очень тяжело.

Принятие решений в бизнесе  носит спонтанный характер

Рекомендации по принятию решений в бизнесе

 

Если руководителя осенила гениальная идея, не отдавайте приказ тут же. Возьмите за правило: обдумывать управленческие решения. Можно пользоваться инструментами стратегического анализа, технологиями project management для принятия решений в бизнесе (swot-анализ, причинно-следственная диаграмма и другие). Наконец, воспользуйтесь советом доктора Адизеса: медленно принимаемые решения становятся быстрыми за счет высокой скорости их внедрения, а быстро принятые решения на неподготовленной почве всегда тормозятся на этапе их реализации.

Принимая решения, заботьтесь о том, чтобы они были всесторонне обдуманы и подготовлены. Продумать необходимо и последствия принимаемых решений. Тогда, вероятнее всего, вам не захочется их отменять впоследствии. Проводите дискуссии и мозговые штурмы с профессионалами.

Может ли руководитель слушать свою интуицию и полагаться на нее? Может, если по лицензионному швейцарскому методу изучения наших генетических задатков - Структограмма - вы относитесь к "зеленому" типу. Всем остальным лишь кажется, что у них "отлично развита интуиция". 

Хороши ли быстрые решения в бизнесе? Да, они замечательны, если вы по Структограмме красный. 

И затягивать с принятием решений надолго, бесконечно в них сомневаясь, проверяя и перепроверяя, конечно, тоже не стоит. Риск в бизнесе оправдан принятием ответственности за результат на себя.   

 

Привычка № 3. Навыки интеграции "наоборот": излишняя разговорчивость руководителя

Следующая вредная привычка заключается в том, что в момент постановки задачи сотруднику, и после формулировки задачи руководитель излишне "забалтывает" вопрос, делясь невероятным количеством подробностей, собственных оценок и противоречивых мнений. Приправляет задачу рассказом истории из жизни, делится своим опытом. В ходе такого монолога сотрудник теряет нить разговора, его внимание не акцентируется на задаче, сроках, ресурсах, ответственности. Излишняя болтливость в момент постановки задачи приводит к некачественному исполнению. 

Бесконечные обсуждения различных вопросов, ненужные деловые совещания по поводам, которые не требуют всеобщего сбора... Так, например, в одной крупной компании руководители вместо того, чтобы провести анкетирование по итогам проведенного тренинга, совещались более двух часов на тему, как прошел тренинг? Письменное анкетирование заняло бы 15 минут времени на разработку самого детального, какой только может быть, опросника. Заполнить анкету руководители могли бы в рабочие паузы, не отрываясь от важных дел, но стиль управления начальника таков, что он предпочел потерять более двух часов рабочего времени на словесное обсуждение и устный обмен мнениями.

Во многих компаниях такие вещи происходят: линейные руководители, еле скрывая раздражение и усталость, часами слушают на совещаниях излишне разговорчивых ТОП-менеджеров, потом сами проводят никогда не заканчивающиеся вовремя собрания в своих рабочих командах. Восьмичасового рабочего дня, в итоге,  людям не хватает, чтобы справиться со всем объемом задач, а в конце месяца компании обнаруживают, что бизнес-планы не выполнены. 

Излишняя разговорчивость руководителя изматывает подчиненных

Рекомендации для разговорчивых начальников

 

Возьмите за правило, формулировать задачи с использованием техники SMART  и русского аналога методики ЧИРКОРЯ. Сократите время аудиенции работника, структурируя время общения: приветствие, деловая часть, время на то, чтобы ответить на вопросы сотрудника, подведение итогов, прощание. Останавливайте свои попытки поделиться опытом, если сотрудник не просит совета. Наоборот, спросите у сотрудника, как он видит исполнение этой задачи? 

Не затягивайте корректирующие поведение сотрудников беседы: нет смысла задавать вопрос "Почему ты опоздал?", если ваша компания не готова решать проблемы с городским транспортом. По большому счету, руководителю необходимо знать, когда сотрудник начнет приходить на работу вовремя, а не почему он опаздывает? Лучше потратить время на мотивирование человека приходить на работу вовремя, чем на обсуждение городских пробок. Ведь если человек опаздывает, значит, работа не в приоритете. 

Вовремя начинайте и заканчивайте совещания. Время совещаний и повестку дня высылайте людям заранее, указывайте перечень необходимой информации, которую нужно подготовить и представить. Иначе вас ждут обтекатемые ответы: "Мне нужно уточнить", "У меня с собой нет данных, но мне кажется, что..." В одной компании директор по продажам никогда не брала с собой на совещания... очки. На все острые вопросы генерального директора она отвечала: "У меня с собой нет очков. Мне нужно будет посмотреть, я вам позже скажу". В итоге, она стала получать к письмам с приглашениями на совещания примечание мелким шрифтом: "Захватите, пожалуйста, с собой очки". 

В целом, общение руководителя с работниками должно носить лишь частично спонтанный характер, большая часть разговоров должна проводиться осознанно, иметь четкую цель, свое место, время и учитывать  ресурс сотрудника. Узнайте, как строить деловые конструктивные отношения в бизнесе, не наступая себе на горло, то есть и оставаясь искренним, самим собой, и в то же время, контролируя процесс своего общения. 

 

Привычка № 4. Анализ причин неисполнения "наоборот": во всем обвинять сотрудников

Привычка искать виноватых среди подчиненных, переносить ответственность с себя на сотрудников, во всех случаях, когда дела идут не так, как запланировано, обвинять персонал - четвертая привычка, последствия которой разрушают не только личность самого руководителя, но и командный дух. Почему эта привычка разрушает личность? Она отучает руководителя от другой, но уже хорошей привычки, - быть эффективным, несмотря ни на что. Быть идеальным менеджером, умеющим управлять в условиях ограниченных ресурсов. Она приучает нас к безответственности. Если с ней не бороться, со временем руководитель превращается в человека, который находит тысячу внешних причин своей низкой эффективности.

Руководитель винит персонал

А персонал зачастую и есть тот самый "ограниченный" ресурс, ведь начальник управляет не всей личностью работника. Вот машина в полном распоряжении руководителя, а человек - существо эмоциональное. Руководитель добивается результата в бизнесе, воздействуя лишь на эмоции человека и надеясь на то, что включает в процесс разум работника. Автоматические движения в некоторых бизнес-процессах заменяют разумный подход (например, зачем, стоя у конвейера и укладывая в коробки хлеб, глубоко вдумываться? человек совершает подобные действия автоматически). 

Таким образом, нам повезет, если мы воодушевили работника всерьез задуматься над решением поставленной перед  ним задачи и тот выполняет работу не механически, формально, отвлекаясь на телефонные звонки, общение с коллегами, другую важную работу... Я провожу компьютерные исследования профессиональных компетенций сотрудников и мне часто попадается такое описание в результатах тестирования: в работу включается не полностью, лишь изредка увлечен процессом... Для того, чтобы работа была выполнена качественно, мы боремся за включенность работника в процесс, за мотивацию, за ответственный подход и проявление сознательности. Однако привычка обвинять сотрудников, когда наши задачи, планы и цели не достигнуты, - приводит к тому, что персонал еще больше демотивируется и начинает относиться к работе "механически".

"Поругал начальник, так ведь он на то и начальник!" - делает вывод сотрудник после очередного разноса руководителя, совершенно не задумываясь об услышанном в свой собственный адрес, не анализируя получаемую обратную связь. Это связано с тем, что привычка - винить персонал в своих неспехах управления -  формирует ответную привычку: привыкание подчиненного к тому, что ты "всегда виноват", чтобы ни делал, как бы ни старался. А это усиливает процент механических действий, автоматического, не сознательного, восприятия ситуации, привычку "все время обижаться на начальника", никогда не вдумываясь в суть им сказанного. "Зачем мне вообще стараться, если я всегда виноват?" 

 

Рекомендации по анализу причин 

На одном моем тренинге по управленческим навыкам руководитель винил подчиненных: и ленивы они, и безынициативны, и работают в полсилы, и не выполняют план, срывают задания, не исполняют в срок поставленные задачи... В какой-то момент кто-то из участников группы задал ему вопрос: как долго вы работаете на руководящих должностях?

- Я?! - опешил руководитель. - У меня руководящий стаж 15 лет, - гордо ответил начальник. 

Человек, начавший этот разговор, уточнил: "То есть вы, руководитель с 15-ти летним опытом управления, чувствуете сейчас, что не справляетесь с задачами руководства?" Вопрос был задан очень деликатно. Поэтому руководитель не обиделся, а задумался: "Из ваших слов получается, что это у меня, под моим руководством, они так плохо работают? Что это я не могу их привести к результату?!" 

Задумаемся и мы с вами. Если у вас большой опыт управления, то почему тогда ваши сотрудники работают не эффективно? Задача руководителя, по Стивену Кови, перейти от личной победы к общей победе персонала. То есть, став великолепным менеджером, привести к победе свой персонал. На практике это означает - добиться максимальной эффективности работы своей команды. 

Узнай, как раскрывать таланты и повышать производительность труда. 

Рекомендация: если что-то пошло не так (а в бизнесе это сплошь и рядом, часто по независящим от руководителя и от персонала (!) причинам), проанализируй сначала свою собственную эффективность, как руководителя, ответив на эти вопросы: 

- где я не так спланировал? В чем ошибки планирования? 

- где я не так организовал?  

- может, я не четко поставил задачу? Излишне "заболтал" ее в момент постановки задач и сотрудник отвлекся на детали, не запомнив главного? (при письменной постановке задач руководители также грешат нечеткостью формулировок и длиннотами в тексте).

- может, я не замотивировал работника? Не убедился, что тот принял задачу?

- может, я не так контролировал? В чем ошибки контроля? Может, нужно было мониторить весь процесс, а может быть, наоборот, перестарался с контролем и отбил охоту к самостоятельной работе?

Только в том случае, если вы ответили на все вопросы фразой: "Я молодец. Я все сделал правильно", можете начинать вызывать к себе людей, если хотите, но лучше - сначала самому проанализировать ситуацию. И потом - встречаться с сотрудниками.

С помощью этой простой рекомендации, в основе которой четыре основные функции менеджмента, руководители избавятся от привычки искать виноватых в людях. А сотрудники воспрянут духом и со временем увидят, как качественно изменилось руководство. Мотивация и осознанное отношение к работе вернутся. 

Как видите, все эти четыре привычки руководителей опасны тем, что вызывают ответное привыкание у работников и соответствующее отношение к работе. Поэтому желаю вам счастливого избавления от вредных привычек!  

Что еще можно делать на нашем сайте?

Вы можете пройти дистатное компьютерное тестирование управленческих компетенций, чтобы узнать свой способ управления ресурсами и получить пошаговый план повышения эффективности.

 

Поделиться:
Наверх