Услуги и товары
Акции
19.10.2019
Осенний марафон корпоративок

Подробнее

Присоединяйтесь к нам

Как не позволять персоналу управлять директором, или доверие как инструмент руководства

Кто управляет: звонящий или отвечающий по телефону?

 Раннее утро. В аудиторию, где скоро должен начаться мой тренинг, один за другим входят или суетливо вбегают, опаздывая, озабоченные какими-то делами, руководители. Некоторые из них заходят с телефонной трубкой в руке, будто совершают последний выбор -  между решением очередных проблем в компании и необходимостью «потерять день на какой-то учебе»…

Первый вопрос, который задают руководители на тренинге: «Что делать с мобильными телефонами? Звонить-то будут беспрестанно!»

Тренинг начинается. И действительно, у кого-то сразу же раздается телефонный звонок! Стараясь не мешать другим, смущенно улыбаясь тренеру, руководитель выбегает в коридор с трубкой. Едва прикрыл дверь, и слышно, как в коридоре решает очень важный и срочный вопрос (по мнению звонящего человека,  это всегда - вопрос, не терпящий отлагательств!).  И так – все утро до первого перерыва. Мои участники тренинга бегают туда – сюда. Из коридора в тренинговую комнату  несутся, то короткие резкие приказы: «Выгружайте!», «Загружайте!», «Перечисляйте!», то угрозы: «Уволю!», «Оштрафую», то долгие, монотонные нотации каким-то очередным нерадивым сотрудникам. А бывает, и консультации по бизнесу, инструктаж на ходу. И хорошо, если эти деловые переговоры не завершаются  лаконичным  и усталым ответом: «Ну, ладно, я после обеда приеду, сам во всем разберусь!»

Руководители вечно занятые люди

Что теперь? Конечно, я согласна, выезжать надо срочно! Раз «расплодили» на вашей ферме (слово «ферма» тут лучше подходит), не принимающих решения «телят», надо ехать и делать за них работу! И, вообще, понять можно, сотрудников этих, -  какое право имеет начальник прогуливать работу?! Так зачастую рассуждают наши подчиненные, позвонившие руководителю на учебу, деловое совещание или важную встречу.

Как часто мы задумываемся  о причинах событий, в центре которых мы как будто случайно оказываемся? О своих возможностях влиять на эти события и управлять ими... О  своих преимуществах и о внутренних скрытых внутри  нас, не задействованных в управлении, ресурсах личности.

Например, кем-то из директоров продолжают управлять сотрудники даже, когда те сообщили им, что будут заняты весь день и что не нужно беспокоить по мелким вопросам. Однако, сотрудник считает, что каждый вопрос - важный.

Руководитель может обманывать себя тем, что с помощью мобильной связи дистантно управляет людьми и бизнесом. Но если вы заметите, - это не руководитель звонит, это ему звонят сотрудники. То есть мы сами, будучи директорами, здесь ничего не решаем: другие люди управляют нашим временем - вторгаются в наше пространство, заставляют по телефону второпях принимать какие-то важные решения, диктуют нам свои условия, задают вопросы, ответы на которые требуют немедленно.

Кого-то из руководителей потеря такого контроля над самим собой и своим рабочим временем справедливо раздражает. К сожалению, находятся среди нас и такие, кто гордятся тем, что они настолько не заменимы, что нужны буквально каждую минуту. У таких руководителей телефон разрывается от звонков.

Попробуйте для начала ответить на вопросы:

  1. по какой причине вы стали до такой степени незаменимыми, что без вас ни один вопрос на работе не решается?
  2. какую выгоду вы не смогли извлечь из своего особого положения - быть начальником, - чтобы перестать прислуживать другим людям, и самому принимать решения, когда и кто может вас отвлекать? 

Как самому управлять, а не разрешать персоналу управлять директором?

 

Время нашего тренинга близится к первому перерыву, и тут я замечаю, что люди постепенно перестают бегать туда-сюда с мобильными телефонами. Может, от того, что я задаю провокационные вопросы:

«Остались ли еще в этой аудитории такие руководители, в чье отсутствие там у вас все уже начало разваливаться?! И скоро уже будет полный крах?»

Ожидаемого леса рук, взлетевших в небо, в ответ на таким образом поставленные вопросы, мы не видим. Ведь в такой момент поднять руку, значило бы, признаться себе и всей группе в том, что ты бестолковый руководитель, не организовал работу в свое отсутствие, не спланировал свое обучение заранее и позволяешь другим людям управлять тобой, как марионеткой. Иными словами, вел себя легкомысленно, как будто забыл, что собирался отсутствовать в офисе целый рабочий день.

И все же, бывает и так, что  кто-то из нас просто блаженствует в «облаке» не смолкаемых телефонных звонков! Может быть, такой руководитель запутался между жаждой власти и вездной болезнью… дилетанта, не способного организовать работу в свое отсутствие даже на день? Хотя, если хотите мягче сформулировать, то скажем так: собираясь покинуть офис, руководитель не делегировал задачи подчиненным, не организовал бизнес-процесс так, чтобы без нас тот работал как часы. Не спланировал время, не учел риски предприятия в свое отсутствие.

Управление временем руководителя

 

Вы скажете: «Ну, может экстренная ситуация!"

Да с экстренной ситуацией не поспоришь. Хотя и тут все зависит от стиля управления. Руководителю, управляющему в либеральном стиле, вообще все ситуации, связанные с персоналом, кажутся «экстренными», он во все сует свой нос да еще с важным видом, будто без него не обойтись! Либерал хочет быть в курсе всех без исключения процессов взаимодействия людей между собой. Он управляет на уровне алгоритма, оставляя лишь минимум ответственности сотрудникам, а задачи спасения всей планеты из-за этого у него появляются внезапно и каждую минуту!

В обычные, не связанные с обучением дни, ситуация не лучше. Допустим, вы генеральный директор и вам кто-то позвонит прямо на важное совещание, что-то решит у вас спросить, - и это ваш подчиненный.

Ваш статус настолько высок, что сотрудникам должно быть стыдно вас побеспокоить. И потом, разве вы не сказали всем своим заместителям, чтобы звонили только в случае своей полной никчемности разрешить проблему самостоятельно?

Если не сказали, значит, не доверяете их  способности управлять. Если не сказали, значит, не доверяете своему персоналу.

«Чего-чего?» - с ужасом переспросит иной генеральный директор: «Какой еще такой их способности управлять»?

Многим руководителям свойственно не делиться своей властью с другими людьми. Поэтому подчиненные и ведут себя с ними как малые дети: «Я же не руководитель! Вот он начальник, он пусть и решает". И как только возникнет какая-то проблема, появляется вот это желание вам звонить: "Я сейчас позвоню начальнику и спрошу, что делать?" 

В обстановке доверия наши сотрудники и сами могли бы справиться с задачами. Вы же не наняли на работу пятилетних детей? Взрослые люди вобще-то и без руководителей умеют решать проблемы, тем более, те, которые они же и создали.

«Причем тут вопрос доверия или недоверия?!» – спросит читатель.

Как начать доверять сотрудникам?

Чтобы ответить на вопрос о том, кто кем управляет и кто как себя ведет, давайте посмотрим,  может, среди рядовых сотрудников мы найдем больше счастливцев? Ведь, если наши работники все проблемы перекладывают на плечи руководителя, то они должны становиться от этого счастливее? Следуя этой логике, получается, что сотруднику, переложившему ответственность на начальника, и думать ни о чем не нужно! Вот где счастье-то! Кладезь удовольствий!  Никакой ответственности! Никаких решений принимать не надо (за тебя ж думают начальники!) Всегда можно подойти и спросить или позвонить начальнику, уточнить! ленивый сотрудник

На фото: "Что скажет  начальник - нажать или не нажать на кнопку? Нет, я позвоню, и спрошу! Он начальник, он пусть и решает".

Возможно, кто-то из наших работников действительно и рад отсутствию ответственности. И мы знаем людей, придерживающихся жизненной позиции, которая делает их по-своему счастливыми: «Подальше от начальства, поближе к кухне». Но хоть многим сотрудникам и кажется, что они тяжело перерабатывают на работе, «пока начальство отдыхает», - почему-то, как показывает практика, среди низовых работников счастливых тоже не наблюдается!

 

Как расширяя зону ответственности, делать персонал более эффективным?

 

Так что происходит с работником, когда тот снимает с себя ответственность? Вместо того, чтобы самому предпринять что-то, работник обращается за советом или «по важному вопросу» (как ему кажется) к своему начальнику. Что заставляет его обращаться с данной проблемой к начальнику?

Если это обычная лень, то тогда вроде бы все понятно: сотрудники перекладывают ответственность на руководителя. По любому вопросу они трезвонят отсутствующему в офисе начальнику, где бы тот ни был. Сами ничего делать не хотят, ждут указаний.

На самом деле, перекладывая на кого-то другого ответственность, человек только внешне выглядит беззаботным. Он испытывает облегчение лишь поначалу. Психологами доказано, что отсутствие ответственности приводит к деградации личности. То есть никоим образом счастливым наш подчиненный от такого поведения не становится.

Счастье - слишком сложное с точки зрения философии, понятие, тем не менее, люди не могут ощущать его, дистанцируясь от собственной же работы эмоционально и ведя себя безответственно. Работа, которая приносила бы полное удовлетворение, давала возможность реализоваться, творчески раскрыться, требует принятия решений. Порой приходится принимать решения сложные, порой, когда  тебе доверяют и тебе делегируют, - нужно принимать решения в сфере компетенций своего руководителя.

А если мы  имеем дело с трудолюбивым, ответственным работником, то тем более, спросим себя: почему такой-то человек звонит начальнику для решения пустяковой проблемы?! Что его-то заставляет делать это?

Суть в том, что профессионально подкованный работник и не позвонил бы! Но, видите ли, какое тут дело, -  начальник сам не разрешает ему решать проблемы самостоятельно. Не выдает ему соответствующих полномочий. Не делегирует ему полномочия! Руководитель ему … не доверяет. И на практике мы сталкиваемся с тем, что при таком подходе к управлению персоналом, -  руководитель не доверяет не только ему одному...

Здесь я хочу рассказать о таком подходе к управлению, когда руководитель работу предоставляет персоналу, а ответственность за нее, сам не замечая того за собой, - не дает, а взваливает исключительно только на собственные плечи.

Почему так происходит? Одна из глубоких причин отсутствия делегирования ответственности кроется в бессознательном недоверии иного руководителя к людям. Даже к профессионалам. Этих такие  руководители боятся сильнее других!

Проверьте себя:

 

Вам тоже не делегируют полномочия? Значит, вам не доверяют.

Не пытайтесь узнать, почему. Причина не в вас – а в начальнике, в его психологической установке, которая делает его не только несчастливым, но и вечно занятым.

 

Разрешите сотрудникам самим принимать решения

Руководитель разрешающий подчиненному сообщать ему о проблемах в любое время дня, по сути, сообщает: "Вам разрешается все, что хотите, лишь бы только… сотрудник сам не принял решение!" Вдруг окажется таким умным, что способен сам разобраться и решить вопрос без руководителя! Поэтому нельзя, и все тут!!!

«Нельзя, - говорит начальник, - принимать решения без моего ведома».

В явном виде этот запрет наблюдается в таких компаниях, где идут процессы слияния,  реорганизации, там, где руководители испытывают страх потерять свою должность, если вдруг найдутся другие вот такие «умники». Многие руководители делились со мной такими опасениями: если делегировать полномочия, вдруг сотрудник окажется «умнее и поворотливее», научится решать проблемы, так, глядишь,  и «подсидит» меня на руководящей должности! Еще можно понять логику управленцев в компаниях, где идет реорганизация и идет борьба за то, чтобы усидеть на должности.

Принятие решений в бизнесе

Но там, где более-менее сохраняется стабильность в структурах власти, трудно найти оправдание такому недоверию к персоналу. Тотальное вмешательство в дела подчиненных, лишение полномочий принимать решения. Вмешательство в сферу компетенций сотрудников и даже там, где сотрудники легко справились бы сами, если б почувствовали большую ответственность. Вот грустные последствия нежелания доверять людям - низкая исполнительская ответственность, упадок мотивации.

Доверяйте автоматически, или кое-что об автоматизации процесс доверия

Как вы знаете, гипермаркеты самыми первыми в торговле перевели покупателей на самообслуживание. Они разрешили покупателям в своих торговых залах делать практически все, что те хотят. Рискнули. И вместо хаоса и беспорядка, как вроде бы следовало ожидать, - получили колоссальную коммерческую выгоду! Люди не просто делали покупки,  они стали проводить в гипермаркетах по нескольку часов, а в выходные дни приезжать всей семьей (вот бы так на работу в наши офисы сотрудники спешили, а по выходным - даже всей семьей хотели поработать! Я шучу).

Таким образом, процесс увеличения финансовых оборотов с ростом доверия бизнесменов к своим покупателям пошел так быстро, что деньги потекли рекой.

Стоило покупателям дать свободу, - а это директора магазинов доверились посторонним, причем, незнакомым людям, - и в ответ - произошел бурный рост отрасли! Вернемся к теме собственного персонала. Почему к персоналу собственной компании проявление такого доверия все еще остается большой редкостью? Что такого страшного могут натворить сотрудники, если вы станете им доверять больше?

доверие в работе руководителя

В компаниях, где руководители не дают своим сотрудникам и шагу ступить свободно, никакой возможности подчиненному дышать свободно и развиваться профессионально не предоставляется. Людям не дают расти духовно,  у подчиненного нет возможности  немного расширить сферу своих компетенций, не доверяя, мы не заботимся о развитии лояльности сотрудников к компании.

Пусть у вас станет привычкой, автоматически доверять людям в своем бизнесе.

А как сделать так, чтобы ваше доверие не обманули, читайте в этой статье.

 

Развивайте сотрудника, независимо от его продвижения по карьерной лестнице

Бывает, что нет возможности предоставить сотруднику карьерный рост. В этом случае стоит ли не обращать на сотрудника никакого вовсе внимания? Я имею в виду профессиональное развитие сотрудника, а не контроль его деятельности. И говорю вовсе не о тренингах.

Понятие «развитие персонала» иногда понимают только как развитие «карьеры сотрудника» или только как направление на бизнес-тренинг. В идеале же, карьера – это то, что должно произойти с сотрудником потом, после соответствующего уровня развития человека. А тренинг развивает больше умения и навыки, чем личность и опыт. Взросление личности сотрудника, профессиональная мудрость достигается благодаря умелым ежедневным действиям руководителя и постоянному источнику доверия, то есть благодаря психологической установке руководителя по отношению к персоналу и применяемым руководителем методов управления. Об этом мало говорят и мало пишут. Потому что непонятно, как это делать?

Наоборот, хорошо, когда карьера чуть-чуть запаздывает, тогда, во-первых, человек больше будет ценить полученную должность. Во-вторых, компании должны убедиться, что сотрудник не "шутит", что высокие результаты его работы стабильны, что и является критерием профессионализма.

Ведь как на практике? Один раз получилось добиться успеха - это может быть случайностью.

Так, некоторые менеджеры по продажам, однажды сделав грандиозную сделку, почивают на лаврах месяцами!

Два раза получилось - стечение обстоятельств. А может, повезло!

Три раза подряд получилось - это система. 

Например, три месяца подряд менеджер по продажам выполняет 100% плана. Профи, что тут скажешь! Три раза - это не везение. 

Но для того, чтобы сотрудник 3 раза выполнил что-то на отлично, кому-то не нужно опытное руководство, человек сам по себе самостоятельный, а кто-то добивается такой статистики благодаря опытному руководству. И таких сотрудников - большинство. Потому что  таланты и гении заметны, наша задача - привести к результату всех, даже "средненьких" сотрудников, звезд с неба не хватающих.

Поэтому очень хорошо, когда карьера - результат уже развитой личности и ее способностей (умений и навыков), а не способ развиваться, как у нас это порой воспринимают и сами сотрудники: "Дайте мне должность и я покажу, на что я  способен". Эта установка происходит из-за того, что мы не доверяем людям, пока они не получили соответствующую должность. И мы не разрешаем им принимать решения даже в сфере своей компетенции. "Потому как, нет у тебя должности - сиди, не высовывайся, и звони мне по любому поводу, я сам приму решение!" 

Не должность развивает сотрудника, а ответственность и сложность выполняемых задач.

Лишь увеличивая сферу ответственности наших подчиненных, а это особенный метод руководства, в основе которого - умение доверять людям, - мы развиваем сознательное отношение к работе у персонала. Иными  словами, даже не повышая сотрудника в должности,  руководитель может и должен развивать сотрудников, причем, не только способности, умения и навыки людей, а способен воздействовать позитивно на внутреннее отношение человека к выполняемой им работе.  

Предоставляя всякий раз все новый и новый уровень ответственности, мы делаем сотрудников более счастливыми и полезными для компании.

Как этого добиваться на практике? Разберем на одном частном примере. 

Разрешите сотруднику самому исправить ту ситуацию, которая возникла по вине самого работника.

Вместо того, чтобы поручить исправить ситуацию, сотрудника наказали и тот отправляется «переживать» тоску и грусть на офисную кухню. А уж там он раскритикует начальство, да так эмоционально, что полколлектива оторвал от работы, теперь все ему сочувствуют и вместе осуждают руководство. Вся работа встала. Все переживают. А начальник сидит и сам исправляет ошибки за сотрудника и рапортует вышестоящему начальству: «Я молодец, проблему решил!» А зачем мы вообще в эту ситуацию влезли?

Потому что людям не доверяем. Потому что осуждаем за ошибки, а не поддерживаем. Ну, ошибся работник. Если ничего "страшно катастрофического" не случилось, - разрешите человеку ошибиться и поправить ситуацию.  Вот пример. Ваш сотрудник сделал "плохую" презентацию продукта. Время еще есть. Сдавать ее только послезавтра. Вы раскритиковали его работу в пух и в прах. Спрашивается, зачем? Зачем тратить столько сил на мелочь, которую он может исправить? Спокойно скажите: "Спасибо", ведь он работал, и отправьте переделывать, не обрушиваясь с эмоциональной критикой, а по существу высказавшись. Некоторые руководители отбирают у сотрудника эту работу и сделают "лучше" сами. Это - недоверие к людям. 

Работник не получит новый опыт, не приобретет новые навыки, не осознает (нотации и крики еще никого не перевоспитали) ситуацию и останется на том уровне профессионализма, на каком был. Соответственно, в будущем аналогичная этой проблема возникнет вновь.

на доверии взрастает личность

Если еще и наказать... Тогда кроме перечисленных минусов для роста профессионализма сотрудника, мы можем заметить, что и сам начальник расти перестанет. Он все время будет занят… решением одних и тех же проблем... за своих сотрудников. Ступать по одним и тем же граблям.  И конечно, будет оставаться таким же несчастным, как и его несчастливый сотрудник. Ведь не успешный работник ощущает себя на работе несчастливым. Людям очень важно знать, что они с чем-то справились на работе, какое-то задание хорошо выполнили, не подвели руководителя, приятно получить похвалу за свою работу. Даже простое "спасибо, что ты сделал презентацию" уже настраивает на позитивное восприятие дальнейшей критики и у сотрудника возникает желание переделать всю эту работу так, чтобы результат превзошел все ожидания! И вдохновение станет его спутником в этом вопросе. Не убивайте своим недоверием энтузиазм в ваших людях! 

На фото Зифы Димитриевой: На доверии личность взрастает и раскрывается как цветок.

Устраивая постоянно такую «административную» западню недоверия к подчиненным, мы устраиваем, прежде всего, ловушку для самого себя, когда под любыми предлогами и за всякие мелкие и не очень мелкие промах продолжаем «ругать» своих подчиненных или негласно выражать им свое недовольство.

От иных руководителей можно слышать: «Надоело все, уволю всех. Сотрудники – лодыри, ничего не хотят и не умеют». А когда людям учиться, если мы им не доверяем?

Доверие - важнейший инструмент развития сотрудников. 

Проверьте себя: 

Если ваш сотрудник ошибся, каковы ваши действия: 

А. вы сердитесь

Б. вы критикуете работника в жестокой форме, ни в чем себя не сдерживая

В. спокойно благодарите за старания и просите исправить ситуацию

Г. требуете объяснений, ищете виноватых

Д. устраиваете громкий разбор полетов на общем собрании.

 

Напишите под статьей, которую мы опубликуем в социальной сети, - ваш вариант. При этом старайтесь, чтобы ваш ответ был выражением доверия к человеку.

◊◊◊ ◊◊◊ ◊◊◊

Что еще почитать на нашем сайте на эту тему? 

Например, как научиться доверять ближайшим своим заместителям в бизнесе

Как доверяли людям графья Строгановы - одна из богатейших династий России и как в ответ на это на них работали люди 

Как доверял, но проверял людей купец Смирнов, изобретатель смирновской водки

 

Поделиться:
Наверх