Услуги и товары
Акции
19.10.2019
Осенний марафон корпоративок

Подробнее

Присоединяйтесь к нам

Как найти хорошего заместителя директора в малый бизнес, если мало, кто хочет разделить ответственность?

Систематический контроль в предверии найма первого заместителя в ваш бизнес 

Секрет прост. Прежде, чем нанять заместителя, уделите немного своего времени системе контроля. Да-да, вам нужно разработать приемлемые для вас инструменты систематического контроля. Так, вы реализуете принцип, который впервые ввел в менеджмент японский предприниматель Мацусита. Будучи иногда не здоров (от тяжелого детства ему в наследство досталась редкая форма гепатита), раз в год был вынужден ложиться в больницу на обследование. Он оставлял компанию на несколько недель, поэтому был вынужден искать оптимальные способы эффективного управления в свое отсутствие.

Кстати, благодаря японскому гению, в международном бизнесе появилась новая форма «доверия»: он ввел для нас с вами такое понятие, как управленческая отчетность. С тех пор, как таковая отчетность была им разработана, страх доверять свой бизнес новым незнакомым людям, вновь нанимемым управляющим, отпал сам по себе.

Появление управленческой (не путаем с финансовой) отчетности в бизнесе привело к самым быстрым темпам развития компании. Мацусита открывал все новые и новые представительства. И вскоре уже свыше 2000 отделений его компании в Японии управлялись наемными менеджерами, у которых была полная свобода действий, но чью работу он проверял благодаря разработанной им регулярной управленческой отчетности.

Речь идет именно об управленческой отчетности, разделы которой вы можете разработать для своего бизнеса сами. А в основу можно заложить современные требования к такой отчетности, разработанные МСФО – Международной системой финансовой отчетности. В России МСФО применяется в компаниях, работающих на международном рынке. Так как международные инвесторы не рассматривают, как правило, российскую бухгалтерскую отчетность для принятия решений об инвестициях в бизнес.

Международная система финансовой отчетности, или доверяй, проверяя. 

Умение применять МСФО начинающим бизнесменам поможет и в будущем, когда вы будете готовы поискать инвесторов для вашего бизнеса за рубежом. МСФО отличается от бухгалтерской отчетности тем, что включает в себя множество данных о реальном актуальном состоянии бизнеса. Тогда как финансовая, обычная бухгалтерская отчетность малого предприятия не отражает настоящее положение дел. Такая отчетность разрабатывается вашим бухгалтером  только для сдачи в Налоговую инспекцию, ее цель - избежать претензий к вашей организации.

МСФО как система контроля для руководителей

Наоборот, данные, внесенные в отчетность МСФО вашими заместителями, послужат источником для принятия управленческих решений внутри компании, и это,  помимо того, что они являются доказательством инвестиционной привлекательности или не привлекательности компании для внешних инвесторов.

Так, например, в МСФО соблюдается, так называемый, Принцип справедливой стоимости. В отличие от российского бухучета, по данным, занесенным в отчетность МСФО, становится точно известной рыночная стоимость предприятия на сегодняшний день. Эта цифра достоверна и реальна, для ее уточнения может понадобиться списать неликвидные средства, к примеру, устаревшее и не используемое оборудование, предпринять иные активные действия.

Эта цифра учитывает и существующий на данный момент уровень инфляции. Для того, чтобы соблюсти принцип справедливой стоимости, на практике вашим наемным менеджерам придется проделать большую работу. Поэтому ввести вас в заблуждение им будет очень трудно. 

Отчетность по МСФО представляет собой кропотливый труд, и кроме навыков сбора данных, для ее составления необходимы навыки стратегического анализа. От специалиста, которого вы контролируете, потребуется внимательный и всесторонний глубокий анализ целого ряда документов, цифр и фактических данных о положении дел в компании. Для сравнения, в российском учете показывается остаточная стоимость, а не реальная стоимость предприятия.

Ваша задача – постоянно увеличивать стоимость вашего предприятия. Поэтому по этим данным вы сможете не только контролировать работу наемного менеджера, вашего заместителя, но и принимать, при необходимости, вместе с ним управленческие решения, в перспективе ведущие к увеличению стоимости вашей компании.

Контроль и принятие управленческих решений на основе управленческой отчетности 

Следующий принцип данной формы отчетности заключается в приоритете экономического содержания над правовой формой. На практике это означает, что данные объективной действительности, события, происходящие в компании, отражаются в отчетности, не имея для этого единого формуляра – юридической формы. Поэтому «отписаться» контролируемый вами менеджер не сможет. Рассмотрим это на примере.

Допустим, на предприятии пришли в негодность основные средства. По российскому бухучету, основанием для их списания являются документы. По международным стандартам для отчетности МСФО документы для списания не требуются, если эти средства, по данным специалистов этой компании, например, инженеров, предоставивших фактические цифры, использоваться не могут.

Принцип соответствия также является необходимым в системе контроля менеджмента: согласно этому принципу в такой отчетности затраты отражаются в периоде ожидаемого получения дохода, в то время как в российской системе бухгалтерской отчетности затраты отражаются после выполнения определенных требований в отношении документации.

Здесь вы можете столкнуться только с такой проблемой, как неготовность российских руководителей к работе со сложной финансовой отчетностью. Ваш заместитель, скорее всего, не знает даже основ бухучета и будет демонстрировать формальный подход к сдаче отчетности. Однако если вы пока не планируете работать на мировом рынке, вы можете приучать ваших ТОП-менеджеров к работе по стандарту МСФО, взяв его основные разделы лишь в качестве стандарта для разработки вашей собственной внутренней системы контроля – управленческой отчетности.

контроль как система

Так вы справитесь с нежеланием руководителей предоставлять и отражать прозрачную и полную информацию о ситуации в компании, и в то же время, не позволите им автоматически без глубокой работы с документами вписывать цифры, взятые из головы. Главная ваша задача – приучить руководителя, которому вы доверяете свой бизнес на время вашего отсутствия или доверяете ему обязанности вашего заместителя, делать для вас в письменном виде адекватное представление об организации бизнеса, действительных рисках предприятия и прогнозах продаж.

Как не остаться с носом?

 

Японский миллионер господин Мацусита, благодаря принципу «Доверяй, но проверяй», делегировал свою власть  новым наемным менеджерам, ни разу не ошибаясь: ни один из много тысячных филиалов этой корпорации не был разграблен, ни один лидер не «увел» его команду и не оставил предпринимателя с «носом».

Кстати, эта поговорка - "оставить с носом" - не русского происхождения. Муцусита, создатель одной из первых компаний, имеющих огромную сеть дочерних предприятий, искал способ масштабирования бизнеса без потерь из-за нелояльности персонала. В списке русско-народных поговорок такой поговорки нет. Известно лишь, что в конце 20 века, эту фразу любил использовать американский президент Рональд Рейган - Trust but verify.

По примеру японского предпринимателя все быстро растущие компании по всему миру в 30-х годах прошлого столетия начали внедрять у себя управленческую отчетность. И очень многие компании стали развиваться такими же быстрыми темпами, как автор и разработчик управленческого учета.

Что делать, если заместитель директора в стартапе боится оказаться крайним?

Итак, оставьте тревоги, страхи, опасения в вопросах найма себе заместителей. Ваши заместители испытывают такие же противоречивые чувства. Просто учитывайте некоторые подводные камни, с которыми вы можете столкнуться при работе с наемными управляющими. Это поможет вам лучше понимать мотивацию людей, которые приходят в небольшие компании на должность заместителя генерального директора (владельца компании, в одном лице). Эти знания позволят вам найти себе самого замечательного заместителя.

Страх управленческой ответственности

Человек, поступающий в должность заместителя в небольшую компанию, конечно же, испытывает противоречивые чувства. Но вы можете сразу же рассчитывать на то, что тревога и беспокойство за свою будущую карьеру в вашей компании могут привести вашего первого заместителя к тому, что тот, сначала согласившись на эту должность (чтобы получить работу), впоследствии постарается не принимать на себя повышенные обязательства за бизнес результаты.

Напрямую он вам об этом не скажет, а попробует сосредоточить все свое умение на борьбе за право… снять с себя ответственность и переложить вину за неуспехи бизнеса на персонал. Может быть даже вы столкнетесь с попытками обвинять в отсутствии ожидаемых вами результатов внешних контрагентов компании: дескать, «я сделал все, что мог, это поставщики не вовремя привезли, менеджеры по закупкам не подсуетились, ситуация на рынке опять не соответствующая»…


Это естественно - бояться ответственности за чужой стартап

Первые ваши заместители в малом бизнесе, возможно, будут пытаться избежать управленческой ответственности иногда просто из опасений, оказаться виноватым в нестабильно развивающемся бизнесе. А ведь неуспех может омрачить управленческую…. репутацию. Именно в малом бизнесе наемному ТОП менеджеру очень легко себе ее испортить. А потом, попробуй, пойди-найди хорошую работу с такими-то рекомендациями!

Всегда старайтесь искренне понять человека и установить для него с первых дней работы четкое правило: все вопросы обсуждаются без обиняков, отсекайте любые попытки вашего заместителя дипломатично сваливать с себя ответственность с первого же дня работы. Прямой открытый разговор пусть сразу же приучит к тому, что именно в вашей компании такие «номера» не проходят.

Если вы не пропустите мимо своего внимания в первые же дни работы эти слабые попытки манипулирования ответственностью, то к сожалению, они усилятся. Но не злитесь на своего помощника. Не портьте с ним отношений. Дело в том, что менеджеры могут снимать с себя ответственность, работая в "чужом" стартапе без какого бы то ни было злого умысла. Это механизм обычной самозащиты. Конечно, нам вообще не хотелось бы с ним иметь дело. Но о том, как найти более надежных людей, в этой статье вы узнаете. 

Непосредственно в момент разговора, когда человек демонстрирует уход от ответственности, подставьте вашему "заму" мысленно зеркало, пусть в него посмотрится и увидит, как он ведет себя сейчас с вами. Как минимум, руководитель получит полезную информацию о том, как у вас тут принято вести дела. 

Если вы не создаете высоко прибыльный бизнес с малым риском разориться, то во всех остальных бизнесах, где риск, что ничего не получится, максимален, сразу же учитывайте и тот факт, что за те деньги, которые малый бизнес может позволить себе платить еще одному ТОП-менеджеру (или хотя бы начальнику отдела продаж, чтобы снять с себя хотя бы эту головную боль - продажи), - будет очень трудно найти профессионалов.

Менеджеры, согласные работать на позиции заместителя в стартапе, будут, скорее всего, начинающими руководителями. А такие люди еще не мудры, еще до конца не осознали, что вместе с назначением на «красивую» должность получили огромную управленческую ответственность. Не все понимают, что отныне вместе с дальнейшим ростом компании, а рост этот зависит и от них теперь тоже, не только количество звезд на погонах будет увеличиваться, но и нарастать как снежный ком объем, уровень и глубина управленческой ответственности.

Боятся этих человеческих недостатков вам, как руководителю нового бизнеса, не стоит. Вы уже знаете, что можете подстраховаться с помощью внедренной вами системы контроля - управленческого учета. Сделайте управленческую отчетность ежемесячной. А если заместитель ваш совсем неопытный, тогда отчетность внедрите еженедельную. 

Учитывая тот факт, что новички в руководстве прямых аналогий между получением высокой должности и ростом ответственности в бизнесе не проводят,  займитесь с первого дня коррекцией именно этого качества.

А разве я не могу нанять себе заместителя с большим опытом работы, профессионала? 

Читатель спросит меня, а разве я не могу нанять себе заместителя с большим опытом работы, профессионала? Можете, но профессионалы редко соглашаются на работу в стартапах, либо спустя несколько месяцев, изучив ваш бизнес, создают аналогичный. И тут никакая управленческая отчетность не поможет, таковы законы не только в человеческом сообществе, но и в животном мире. Так распорядилась природа: сильный харизматичный лидер никогда не подчинится слабому. А вы пока слабы, потому что ваш бизнес еще только становится на ноги.

Деньги на развитие малого бизнеса ограничены

Поэтому если учредитель малого бизнеса не имеет средств пока на найм высококлассных дорогостоящих профессионалов, то относитесь немного спокойнее к тому, что малый бизнес будет задыхаться без компетентных руководителей или терпеть те или иные убытки от не компетентных помощников.

Сможете ли вы своими силами скорректировать у ваших заместителей такое качество, как управленческая ответственность? Ответ бизнес-тренера: «Да, хотя и с большим трудом».

Подготовьте себе заместителя внутри своей команды

Третий способ передачи власти, а с ней и части обременяющих вас обязанностей заместителю, - присмотритесь к людям, которые уже работают рядом с вами. Начните с делегирования полномочий рядовому персоналу. Для стартапа идеальный вариант – вырастить себе заместителя внутри своего коллектива. Для этого делегируйте задачи из сферы своей деятельности разным сотрудникам без страха, но с ответственностью и с педантичной и точной отчетностью, о которой вы уже прочли выше.

Проверяйте, кто на что способен. Даже, если не справился человек, пользу вы получили: вы узнали этого работника получше и поняли, в каких направлениях его можно подготовить, подучить, и кто в перспективе мог бы получиться из этого человека?

Если вы будете делегировать персоналу задачи из сферы собственной руководящей деятельности (то есть речь идет не о делегировании исполнительских задач, а о передаче время от времени своих собственных обязанностей), тогда с первых дней работы в вашем малом бизнесе ваш персонал приучится и привыкнет постоянно помогать вам, а вы сможете разгрузить себя немного и больше времени уделять не текучке, а стратегическому развитию компании.

Кроме того, при бесстрашном (с вашей стороны) делегировании полномочий рядовым работникам ваша команда будет профессионально расти параллельно с развитием вашего бизнеса, и скоро уже рядом с вами вырастет для вас помощник и человек, на которого можно будет положиться. 

Когда владельцы малых предприятий не используют механизм делегирования полномочий, они остаются за бортом самой лодки, указывая людям издалека, куда плыть.

«Ответственность — это та цена, которую мы платим за власть». Уинстон Черчилль

 

 

Как найти хорошего заместителя за 30 минут?

Также при поиске заместителя вы можете использовать наши компьютерные исследования личности (разработчик кандидат психологических наук Г.А. Гребенюка и наш стратегический партнер в сфере диагностики). Прежде всего, речь пойдет о тесте под названием "Опросник 50".

С помощью этого теста можно за тридцать минут получить десять страниц информации о человеке, причем, акцент сделан на деловые качества кандидата в части управления персоналом и компанией. Тест 50 назван так по количеству содержащихся в нем вопросов. Он показывает не только актуальные умения кандидата, но и управленческий потенциал, что позволяет определить, сможет ли человек управлять вашим бизнесом, когда компания вырастет, или его удел – управление малыми коллективами численностью до 12 человек.

Опросник 50 тест управленческих навыков руководителя

            В течение 30 минут, а некоторые выполняют данный тест быстрее, кандидат отвечает на  вопросы компьютерного теста для руководителей. По окончании тестирования на экране вашего монитора появляется отчет, причем, из экономии времени вы можете быстренько взглянуть на  баллы, а лишь потом читать отчет. В основу оценки представленности управленческих компетенций взята десятибалльная шкала, где цифра 0 означает отсутствие компетенций, либо ее полярное значение.

Например, компетенция «Ориентация на результат», представленная в количестве одного балла из максимально возможных десяти, говорит об ориентации данного человека на процесс. А ведь умение управлять процессами в некоторых видах бизнеса для отдельных должностей имеет важное значение.

Иначе могут быть устроены другие шкалы. Например,  шкала «Ответственность» трактуется при получении кандидатом одного балла, как полная безответственность.  Вы сами составляете, так называемый, Профиль компетенций для наемных управленцев именно вашей компании, и выбираете из предложенных компьютерной программы перечня компетенций те, что считаете главными.

Благодаря тестированию кандидата на должность заместителя, вы узнаете также, держится ли данный кандидат за работу в вашей компании? Что его будет удерживать? Зарплата? Амбиции? Не сбежит ли он при первых же трудностях?

Проверьте по тестам способности вашего зама к командной работе и эффективность его взаимодействия с вашими подчиненными. Ведь вы строили ваш бизнес не для того, чтобы заместитель испортил со всеми отношения и направлял свои усилия только на то, чтобы все слушались его одного? Как-то же до его появления ваша команда работала?! 

Умение нести ответственность важно, но все же, проверьте, совпадают ли ваши принципы?

Не полагайтесь только на свою интуицию и понимание людей. Можно немного скорректировать попытки человека манипулировать при снятии с себя ответственности, но на работу желательно принимать людей уже с умением нести ответственность.

Многие, даже опытные директора по персоналу, которых в малом бизнесе еще, конечно же, нет, отбирают на руководящие должности людей, прежде всего, с управленческими и лидерскими навыками, умением публично выступать и вести деловые переговоры, с умением планировать, амбициозно мыслить и делегировать, управлять временем и уметь работать в команде, принимать качественные решения в бизнесе…

Но мало, кто знает о том, что лучшие руководители получаются из людей, умеющих нести ответственность.

А выявить это качество на собеседовании не так-то просто. Человек надевает на себя маску «социальной желательности» и старается произвести благоприятное впечатление. Опытного менеджера по оценке персонала такие люди, конечно, вокруг пальца не обведут. Но даже им может затмить глаза кандидат, у которого полный набор необходимых управленческих компетенций представлен блестяще!

В свете фанфар можно попросту позабыть или посчитать не важным, рассмотреть другую чашу весов, где одиноко сияет дефицит такого качества, без которого в бизнесе все теряет смысл: умение нести ответственность. Но если человек забудет, компьютерный тест «не забудет» выявить это качество, - автоматику не ослепят ни белоснежная улыбка кандидата, ни умение себя подать.

Как только кандидат завершит тестирование  нажмет на кнопку «Готово», и завершит выполнение теста, на экране вашего компьютера вы увидите уровень ответственности по десятибалльной шкале. Ниже 8 баллов на должность заместителя в коммерческой компании человека на работу лучше не нанимать.

В государственную компанию  – иногда можно. Тут в ожидании следующей карьерной ступни некоторые менеджеры разведут бюрократию и заняты будут «очковтирательством». В Уставе коммерческой же фирмы главная цель бизнеса описана, как получение прибыли.

Для такой работы, нанимая себе заместителя с баллом по шкале "ответственность" ниже восьми, готовьтесь либо быть вечно виноватым за неуспех своего бизнеса сами, в  одиночку, либо готовьтесь постоянно выслушивать, что виноват-де персонал, виновата экономическая ситуация в стране, виновата инфляция, виноват действующий политический режим, виновато Солнце, которое не вышло с утра в этот день.

Самый опытный менеджер по персоналу может ошибиться при оценке компетенции «ответственность», а компьютерная программа, внутри которой «зашито» 16 шкал лжи, доказала валидность на практике на протяжении более десяти лет.

Кстати, автор этой книги, будучи бунтарем по своей натуре, и отвергающая любое фанатичное следование только одной методике, несколько раз нанимала людей на работу в свою компанию «вопреки» полученным по тестам результатам. Во всех этих случаях с этими людьми мне пришлось расстаться, а причины увольнений «задним числом» я находила в компьютерных отчетах, против которых «бунтовала».

Спасибо, что пришли

 

По завершении тестирования не забудьте поблагодарить всех «безответственных» кандидатов за внимание к вашей компании, а с умеющими нести ответственность (по опыту, в группе из десяти человек таких окажется не более трех человек) проведите интервью. Обсудите условия и обязанности, расспросите их о будущих планах. Посмотрите, нравится ли вам самому кандидат? Личная симпатия тоже важна, ведь вам с ним работать!

Расспросите человека о принципах его работы? Если принципы расходятся, если видение не совпадает, ценности у вас разные, несмотря на высокий уровень ответственности, - перед вами чуждый вам человек. Он далек от вашей бизнес-мечты и не разделяет вашу миссию. 

Хороший руководитель, но у него другие ценности.

При таком подходе к подбору персонала вы не только сэкономите время на поиски, но и сможете подобрать не «дорогого», но отличного заместителя даже среди дилетантов - новичков руководителей. Среди тех, кто имеет небольшой опыт руководства, либо вовсе его не имеет, но по тесту "50" получил высокие баллы по компетенции «управленческий потенциал».

Будучи тренером по управленческим навыкам, скажу, что натренировать  и «подтянуть» высоко ответственного человека по всем руководящим навыкам можно, а с воспитанием ответственности мы с читателем опоздали – это качество формируется в пятилетнем возрасте. Взрослого человека можно заставить нести ответственность только на краткосрочный период. Например, у рядовых подчиненных под страхом увольнения, и действуя в авторитарном стиле управления. Стоит руководителю покинуть ненадолго офис, как ответственность как тень покидает офис вслед за ним.

Демократический стиль тоже годится, но и здесь результат носит временный характер. Работник становится более ответственным, когда увлекается работой. Как только работа наскучит, интерес снова спадет, снизится производительность труда, так как внутреннее чувство долга у человека не развито.

Постоянно заниматься тем, что выдумывать все новые мотиваторы, чтобы вовлекать безответственных людей в работу, умеют руководители, обладающие лидерскими способностями, причем, навыками потокового лидерства.

Однако вы ищете себе хорошего заместителя, а не рядового исполнителя. А заместитель генерального директора не должен быть человеком, которого вы будете постоянно уговаривать работать. На такую руководящую работу желательно принимать только высоко ответственных людей с сильно развитым чувством долга.

Как правило, у владельца компании нет ни интереса, ни времени на обучение блестящего оратора умению нести ответственность за последствия своих речей, действий и разделить всесте с вами финансовый результат в вашем бизнесе.

Подведем итоги
 

Итак, у вас три способа найти блестящего заместителя и все они требуют одновременного применения: 

- внедрение управленческого учета раньше, чем учредитель компании наймет себе первого заместителя;

- установление правила "Нет - уходу от ответственности" -  с первого дня работы нового зама или подготовка сотрудника на должность помощника внутри компании;

- предварительное тестирование на выявление уровня ответственности и наличия чувства долга, и даже вопреки тому, понравился визуально вам кандидат или нет, - чтобы не остаться с носом, - тестировать.

 

Вы прочли некоторые рекомендации, которые спасли не один бизнес моих клиентов, консультирующихся по вопросам развития компании. А также познакомились с опытом мировых лидеров. В частности, разработчика первой в мире формы управленческого учета, которая позволила расширить малый бизнес, помещавшийся на чердаке - пристройке к крыше частного дома, и превратить его в крупную международную корпорацию, существующую по сей день на основе простого правила: "Доверяй, но проверяй". 

Хороших вам заместителей!

 

 

Поделиться:
Наверх