Услуги и товары
Акции
23.02.2020
6 тренингов по цене 1: пакетное предложение

Подробнее

Присоединяйтесь к нам

Эффективность взаимодействия - ключевая компетенция руководителя

Как управлять эффективно? Мало, кто задумывается о тесной связи таких управленческих компетенций, как эффективность взаимодействия руководителя с людьми и умение привести персонал к результату. В этой статье простые, но действенные рекомендации бизнес тренера Зифы Димитриевой о том, как повысить эффективность руководства для того, чтобы обеспечить высокую производительность труда и вовлеченность персонала.  

 

Эффективность взаимодействия в разных стилях менеджмента

Сразу оговорюсь, что не ставлю целью - изменить стиль управления руководителя. В одной фирме эффективно строгое обращение директора с персоналом. И именно он поможет развитию бизнеса, тогда, как мягкий стиль негативно воздействует на исполнительскую дисциплину. А в другой компании массовая текучесть кадров произойдет именно из-за жестокого обращения руководителя людьми, а либеральный стиль с его командным духом и желанием строить конструктивные отношения с людьми, обеспечит высокий результат...

Демократический стиль руководства станет проклятием для компании, в которую набрали безответственных работников. Тут люди отказываются от принятия на себя любых дополнительных заданий, активно возражая руководителю: "Мне за это не платят". Либеральный стиль руководства хорош с высоко замотивированными профессионалами высокого класса, проработавшими в компании более семи лет. Однако для тех же профессионалов, которые потеряли мотивацию и теперь расхаживают по вашему офису с золотой короной на голове, - как стиль руководства, не эффективен.  Почему так?

Дело в том, что эффективным взаимодействие руководителя с персоналом может быть в  разных стилях менеджмента. Все зависит от уровня ответственности и профессионализма сотрудников, работающих в компании.

Авторитарный стиль управления  

Стиль управления является лишь одним из инструментов эффективности взаимодействия руководителя с персоналом, то есть не главным. Таким образом, стили менеджмента могут и должны быть разными, тогда как взаимодействие руководителя с людьми должно быть развито неизменно... на высоком уровне, иначе компания не достигнет бизнес целей.   

Влияние компетенции на уровень достижений сотрудников

 

Поделюсь исследованиями, проведенными мной не так давно в одной московской компании. Перед началом работы владелец компании перечислил ряд проблем, среди которых:

- постоянные авралы и работа в офисе допоздна;

- невозможность внедрения информационных систем для автоматизации бизнеса из-за непослушания и саботажа работников;

- спад продаж;

- закрытие целого направления продаж и прибыльной деятельности для компании из-за увольнения ключевого менеджера;

Перед тем, как предложить программу тренинга управленческих навыков, мной было проведено исследование качеств руководителей. С помощью развивающего ассессмента и компьютерного теста управленческих компетенций, Опроснику 50 я провела диагностику топ менеджеров и руководителей среднего звена. Результат удивил!

Диаграмма эффективности взаимодействия руководителей с персоналом

Опросник "50" измеряет более двадцати управленческих навыков руководителя и личностных особенностей характера. На картинке вы видите результаты тестирования 15 менеджеров лишь по одной компетенции - эффективности взаимодействия. Все значения в этой таблице, за исключением результатов одного человека, расположились ниже средней оценки в 5 баллов. У некоторых 2 и 3 балла, что недопустимо для работы на руководящих должностях. Менеджера под номером 16 не существует. Я ввела его в таблицу, чтобы сравнить полученные результаты с идеалом. 10 баллов - наивысший балл, который мог получить руководитель.

Менеджер под номером 2, согласно списку должностей, представленному мне заказчиком, занимает в компании должность вице-президента. Это многое, но не все объясняет. Получается, что второй человек после президента компании, человек, которому по статусу подчиняются остальные топ  менеджеры, и в задачи которого входит контроль исполнения распоряжений президента, не эффективен. 

Руководитель угрожает персоналу

Проверьте себя:

А вы сталкивались с тем, что говорите, а вас не слушают и не слышат?

Например, продолжаете изо дня в день уговаривать сотрудников отдела продаж выполнять план?

А сотрудников других отделов безрезультатно просите заполнять отчетность вовремя? А попытки прекратить опоздания еще продолжаете? 

Приказал - не значит, сделали! Сказал - не значит, услышали!

Поначалу может показаться, что компетенция "эффективность взаимодействия" не так важна, подумаешь, общение! Но понятие гораздо шире. Задумаемся, каким образом руководитель получает в бизнесе результат? Правильно! Управляя процессами и людьми. Кто приводит в движение процессы и машины? Люди. Кто выполняет приказы и распоряжения руководителя? Люди. Каждый раз для того, чтобы получить результат, руководителю приходится вступать в контакт с другими людьми. 

Эффективность этих точек соприкосновения руководителя с другим человеком и оценивает данная компетенция. Прежде, чем сформируем идеальные значения, посмотрим, как выглядят критические для бизнеса значения по данной компетении. 

Например, руководитель прекрасно выражает свои мысли, но... в монологе. Вызвал людей в кабинет, сказал, что хотел им сказать, и попросил освободить кабинет. Огромное заблуждение таких руководителей - думать, что дела сразу же пошли в гору. На самом деле, монолог без обратной связи от персонала по разным причинам не эффективен. А если руководитель повысил голос и отчитывал при этом работников, то толку почти нет. Некоторые работники на таком совещании просто молча отсиделись и разошлись, а их решимость действовать напомнит нам известную поговорку: "Собака лает - ветер уносит". Вот с таким отношением к словам начальника, результатов не жди. 

Доброжелательно настроенные  к начальнику сотрудники после таких выступлений тоже ничего не делают. Кто-то попросту не понял, что именно хотел сказать руководитель, когда так долго "распинался" перед ними в монологе. Но переспрашивать не стал, не захотелось показаться глупым, во-первых, а во-вторых, опасно не дающему слово вставить начальнику возражать. Реакция ожидаема: "Слушать надо было, а не по сторонам глазеть! Чем  там только отдел кадров занимается?! Такие кадры нам подкидывают!" 

К сожалению, даже добрые по характеру, культурные и деликатные в обращении с людьми руководители, не повышающие голос на людей, даже не подозревают о том, что причина низких результатов в бизнесе, все-таки, в их собственной низкой эффективности взаимодействия с персоналом. При низком значении компетенции "эффективность взаимодействия" даже добрые руководители остро чувствуют свое одиночество в команде. Они не "лают", но и их слова, как горох об стену - сотрудники их слышат, но результативность свою не повышают... 

Почему так? Потому что нулевой результат общения - он нулевой при любом раскладе: добрый ты или злой начальник. Быть не эффективным во взаимодействии с персоналом - без разницы, что лаять, что выть на луну, выбирайте, что больше нравится, но толку для бизнеса никакого нет. За сравнение с портретом грустной собаки приношу извинения. Но пожалуй, это самый точный портрет человека, находящегося у власти, при том, что его приказы и распоряжения сотрудниками не услышаны, хоть и сформированы во всевозможных компьютерных программах, миллион раз сформулированы на совещаниях, сто раз повторены в беседах с людьми. Воз и ныне там - планы продаж не выполняются, компания результатов не достигла.

Cобака лает - ветер уносит, или управляем, добиваясь своего?

Достучаться до сердец и умов руководитель с низкой эффективностью взаимодействия попросту не может, несмотря на то, что активно и интенсивно "общается". Что делать? Действуйте наоборот. Вы читаете статью о том, как не надо делать. Попробуйте читать эту статью, как в детстве, "наоборот", то есть делайте прямо противоположное тому, что показывают результаты проведенной мной диагностики в московской компании. 

Что делать? Если и ваш тест 50 показал низкую эффективность взаимодействия, тогда:

  • получайте обратную связь на все свои транзакции с людьми, буквально засыпая сотрудников вопросами:
                - какие вопросы есть к заданию/к поручению? (не отставайте, пока не задаст. Не соглашайтесь принимать ответ: "Все ясно").
                - уяснил ли сроки выполнения? (не соглашайтесь на ответ: "Да", пусть назовет даты и время)
                - что думает о возможности исполнения? (не соглашайтесь с ответом: "Проблем нет")
                - какова вероятность успешного исполнения? (не соглашайтесь на машинальный, мгновенно выданный ответ: "Не беспокойтесь!")
                - что еще необходимо для выполнения задания?
    Таким образом, избегайте ситуаций, когда вы в монологе высказали, что хотели и отпустили людей восвояси. Особенно - с мрачными лицами.
  • внимательно слушайте сообщения людей, не делая вид, что слушаете, а пытаясь, на самом деле, понять сотрудника:

                     - что человека беспокоит;
                     - почему считает, что не сможет справиться с заданием;,
                     - какие проблемы, на его взгляд, существуют;
                     - что скрывается за возражением (действительно, саботаж, или желание искренне разобраться и понять, справиться с эмоциями или получить поддержку от руководителя?);
                     - какие иные, чем предложенные вами, способы выполнения задания сотрудник пытается вам предложить.

Действительно, рассмотрите их, возможно, они эффективнее или удобнее для сотрудника. И если не мешают общему делу, согласитесь и передайте сотруднику больше свободы действий (мотивация подскочет в разы и задание будет выполнено лучше и качественнее).

Таким образом, искренне пытайтесь понять других людей. Известный французский философ 16 века Мишель Монтен сказал, что если у каждого человека есть свое мнение, то это означает, что единственного правильного не существует. В силу этого, категоричность в высказываниях и в мыслях - одна из серьезных ошибок коммуникации.

А также: 
Вместо монолога, стройте диалоги, давая людям высказаться. 
 
Для построения диалогичной речи после каждого предложения в 7-9 слов вставляйте краткие обращения к слушателям: "Это понятно?", "У кого есть вопросы?", "Кивните, если согласны!" 
 
Помните, что авторы фраз: "Все и так понятно, что тут спрашивать?" - редко принадлежат к тем, кто собирается выполнять задание! 
 
Задавайте сотрудникам вопросы, с помощью которых сможете уточнить уровень ответственностьи необходимые компетенции.
 
 Спрашивайте, что собирается предпринять? Кто и с чего именно начнет выполнение?
 Обращайте внимание на глаголы, которые люди используют. "Собираюсь сделать", "Попробую", "Начнем делать" или "Сделаю"? 
 
p.s. Если ваши навыки управления по Опроснику 50 находятся на уровне 8 баллов и выше, а бизнес-результаты ваших сотрудников великолепны,  тогда не стоит так дотошно опрашивать сотрудников! С профессионалами, успешно справляющимися с решением задач, на уровень алгоритма в руководстве не опускаются! Поэтому подобные вопросы сотрудников в категории "профессионал" будут лишь раздражать! 
 

 

Измени отношение к подчиненным! Персонал - это ресурс, а не проблема

 

Какие же особенности общения с персоналом отличают руководителей эффективных во взаимодействии от не эффективных? 

Наши дальнейшие исследования будут проводиться на примере Отчета, полученного тем самым вице-президентом компании, который управляет ТОП менеджерами (см. результаты диагностики ниже). Знакомясь с этим отчетом, вы и сами легко разберетесь с тем, как повысить компетенцию. Для этого достаточно лишь изменить внутренний психологический настрой и начать вести себя противоположно тому, что указано в таблице. Например, если "Готовность к общению" 3 балла, то поправить компетенцию можно, просто начав более внимательно слушать людей, которые подходят к руководителю с разными вопросами, высказывают мнения, отличные от ваших, и хотят быть услышанными. 

Руководитель эффективен во взаимодействии с персоналом

 

Компетенция "эффективность взаимодействия", с одной стороны, как никакая другая, наносит колоссальный вред работе компании, так как негативно влияет на уровень достижений сотрудников в компании, - планы не выполняются, цели не достигаются, - с другой стороны, это одна из самых простых в тренировке компетенций. Чтобы повысить результаты, тут порой достаточно одного лишь ... желания руководителя... измениться. Изменить свои внутренние установки в отношении к персоналу. Например, начать относиться к подчиненным как к полезному ресурсу компании. А ресурсами мы не разбрасываемся, обращаемся бережно, повышаем производительность, заботимся о развитии ресурса и его долгой службе компании.

Поменяйте внутреннее отношение к персоналу, как к важному ресурсу, такому же, как остальные четыре ресурса в бизнесе: финансы, материально-техническая база, информация (сюда входит ресурс "время"), недвижимость.

Вы же заботитесь о наращивании этих ресурсов и их состоянии? Перемена отношения к человеческому ресурсу напрямую связана с компетенций "эффективность взаимодействия", так как данный ресурс, в отличие от остальных, управляется через... общение. 

Изменить важно лишь отношение к персоналу. А остальное - дело техники. И все это формируется на тренингах: техники ведения переговоров, техники бесконфликтной критики, техники ораторского искусства, техники убеждения, техники построения отношений (список тут огромный). Для того, чтобы вы знали точно, что именно нужно поменять, разберемся с особенностями коммуникации руководителя, получившего 3 балла из 10 возможных.

Эффективность

3

средняя

Готовность к общению

3

низкая

Доминирование

8

высокое

Ориентация на собеседника

3

низкая

Восприятие критики

3

среднее

Открытость

4

средняя

 

Наш менеджер недостаточно уверен в своем умении взаимодействовать с другими людьми. Изнутри эта неуверенность ощущается не напрямую, а, например, как чувство того, что «от меня зависит мало», либо как покладистое стремление избегать конфликтов. Протестированный мной руководитель, по возможности старается избегать сложного взаимодействия, предпочитая простые и ясные ситуации. Работа, требующая постоянного напряженного общения, может даваться с большим трудом, требуется привыкание.

Тест выявил изначально проявляемую настороженность к собеседнику, в высказываемых сотрудником вопросах начальник склонен видеть угрозу для своего статуса, поэтому не разрешает работнику говорить, перебивает его и говорит только сам. Если же собеседник ведет себя агрессивно, допустит давление или будет общаться "непочтительно", такого человека наш менеджер сразу запишет в "черный список", будет общаться с ним предельно закрыто и, вообще, постарается минимизировать контакты с ним. А каким будет результат бизнеса, в котором начальник объявляет бойкот собственному работнику?

Неэффективный руководитель

Низкая эффективность взаимодействия зачастую связана с родительской позицией в контакте. Как это выглядит?
 
Общение строится с позиции "свысока".
Внутренние убеждения: "Я все знаю", "Я всегда прав", "Я заранее знаю все, что ты скажешь". 
Категоричность высказываний вместо нейтральных формулировок: "Ты всегда", "Никогда", "Так нельзя".
Вместо мыслительной деятельности в ситуации сложной - эмоциональное осуждение.

Мозг человека, занимающего в контакте с людьми Родительскую позицию, лишается способности к анализу. Эмоции берут вверх. У человека, находящегося в родительской позиции, понижается порог чувствительности, он становится ранимым и зависимым от эмоциональных психологических поглаживаний. Так, если сотрудник льстит начальнику, молчит, никогда не возражает и не задает вопросов, его рейтинг поднимается. Напротив, любое возражение со стороны персонала воспринимается человеком, стоящим в Родительской позиции, как личное нападение, угроза своему авторитету и статусу, поэтому посмевший перечить начальству, записывается в стан "врагов".

Управляй эмоциями и повысишь эффективность взаимодействия


В эмоционально взвинченном состоянии кора головного мозга уступает по активности лимбической системе, являющейся центром формирования эмоций. Руководитель, взаимодействуя с сотрудниками с Родительской позиции, действует под воздействием активности лимбической системы мозга. А та не размышляет, как это делают холодные полушария коры головного мозга. Она заставляет человека реагировать импульсивно, эмоционально, с высокой скоростью, не давая возможности задуматься о последствиях своих слов и действий на мотивацию окружающих.

Строение головного мозга
В лимбической системе (на фото эта часть мозга выделена красным цветом), в нейрофизологии этот раздел также называют промежуточным мозгом, - не ведется глубокой мыслительной деятельности. Не здесь у человека находится логика и системное мышление. Поэтому руководитель, не умеющий контролировать свои эмоции, становится жертвой импульсивных эмоциональных реакций своего промежуточного мозга.

В нашем примере руководитель назначен управлять как линейными менеджерами, так и ТОП менеджерами. Но методы взаимодействия с руководителями малого звена и ТОП менеджерами должны отличаться. ТОП менеджерами непозволительно управлять как детишками, общаясь с ними свысока и с родительской позиции. Каждый из мужественных и многого добившихся на руководящем посту людей имеет тут не только свое мнение, но и достигает бизнес результатов, которые устраивают компанию, в целом.

В этом эшелоне власти работают профессионалы, имеющие свое мнение, амбициозные, сильные лидеры, и никто из них не собирается отмалчиваться на собраниях, но... им приходится. Мне самой пришлось наблюдать это в последующем на целом цикле тренингов, которые я провела в этой компании: когда заговаривает этот руководитель, все остальные, - люди самого высокого статуса, - замолкают. И в этой угрожающей тишине, от которой становилось страшно даже мне, тренеру по управлению, - руководитель долго говорил сам один в полном одиночестве... с позиции Сверху-Вниз по отношению ко всем. А уважаемые люди, ТОП менеджеры, молчали. Они знали, что вступать в разговор бессмысленно: руководитель останется при своем мнении.

Вернитесь немножко вверх по странице и взгляните на таблицу:

готовность к общению - 3 балла означает, что человек не даст высказаться другим, не станет слушать. Поэтому, в принципе, бесполезно, что бы то ни было говорить начальнику. Вот почему участники моих управленческих тренингов в этой компании всегда молчат, когда берет слово этот лидер, а в комнате устанавливается зловещая тишина.

ориентация на собеседника - 3 балла. Это означает, что донести свою мысль человеку практически невозможно - пока вы говорите, он не слушает, а готовит ответ. Топ менеджеры этой компании давно не пытаются настаивать на своем видении. Но ведь дело делать надо! Что они придумали? Они подстраиваются внешне под навязываемый стиль общения - послушно занимая Детскую позицию в контакте, молчат, а потом делают все по-своему. Ведь с них же спросят результат! 

восприятие критики - 3 балла. При таком значении компетенции нет смысла, в принципе, с человеком спорить и возражать ему. 

 

Договаривайся с другими руководителями! Не будьте как рак, лебедь и щука...

Будет очень здорово, если вы не узнаете в нижеследующем описании... свою компанию!

ТОП менеджерами, как послушными детьми, управлять не получится. Но поскольку именно это в компании моего Заказчика происходит, тут творится хаос! Не то, что рядовой персонал, топы сами находятся в постоянном стрессе. Их эффективность взаимодействия друг с другом также низка. Всем им приходится действовать вразрез с правилами и регламентами компании. Каждому приходится делать свое дело "вопреки", потому что все бизнес результаты, к которым стремятся эти менеджеры, и бизнес процессы не согласованы друг с другом, с другими отделами и структурами. Идеи и решения этих людей не доходят до ушей даже своих коллег, не то, что до персонала. Как выживет эта команда?

На этот вопрос я отвечу в продолжении этой статьи. 

А пока здесь лидеры усвоили главное - если тебя не слушают, а делать надо, то делай все по-своему, только… молча. Вот и сидят люди до ночи в офисе. И каждый руководитель озабочен состоянием лишь своего подразделения и беспокоится за оценку собственной деятельности. Потому что при низкой эффективности взаимодействия друг с другом всей команды топов, на самом деле, спасайся, кто как может!

Производственные совещания в этой компании длятся по 3 часа. Все кричат, но все попытки высказаться, абсолютно ни к чему не приводят, потому что... никто никого не слушает. 

Все говорят, но никто не восприимчив к поступающей информации, если та вступает в противоречение с собственным опытом, мнением, оценками. И у каждого свое мнение, и оно - "единственное правильное".

Эта компания пока еще работает, но руководители ведут себя в ней как рак, лебедь и щука.

 

В течение нескольких дней будет продолжение. 

В этой статьте не полный перечень качеств, составляющих управленческую компетенцию под названием "эффективность взаимодействия". Для того, чтобы полностью разобраться в теме, читайте продолжение этой статьи. В ней будут дальнейшие исследования и новые рекомендации. 

Когда в товарищах согласия нет

 

 

Поделиться:
Наверх