Услуги и товары
Акции
23.08.2019
Акция "Тренер в лизинг". Количество ограничено. Спешите успеть!

Подробнее

Присоединяйтесь к нам

Счастливый сотрудник компании. Доверие как инструмент руководства.

Чтобы ответить на вопрос о счастье руководителя, хочется понять, может, среди рядовых сотрудников мы найдем больше счастливцев? Ведь если работники все проблемы перекладывают на плечи руководителя, как говорят иногда начинающие начальники, то те просто обязаны стать от этого счастливее! Следуя такой логике, получается, что подчиненным в бизнесе и думать ни о чем не нужно!
Вот где счастье-то! Кладезь удовольствий! Никакой ответственности, лежи себе на боку! Никаких решений принимать не надо - за тебя ж думают начальники!  Так что же, в низовых звеньях персонала, вообще все люди счастливые?
 
Таким образом, если не принимать во внимание личную жизнь и количество денег на душу населения, а рассмотреть только отношение человека к работе, то там, где ответственность нулевая, счастья должно быть больше?  Но, господа! Возможно, кто-то из рядовых работников организаций и рад отсутствию ответственности. И мы знаем людей, придерживающихся жизненной позиции, которая делает их по-своему счастливыми: «Подальше от начальства, поближе к кухне». 

На практике, хотя руководители любят пошутить на тему, что в "компании триста работников, а работаю я одна", - среди рядовых работников счастливых тоже почему-то не наблюдается.

 

Грустный сотрудник.

А вы видели когда-нибудь счастливого подчиненного?

 

Так что происходит с работником, когда тот снимает с себя ответственность, а ведь, считается, что именно тяжкий груз ответственности делает руководителей понурыми и несчастными?

Вместо того, чтобы самому предпринять что-то, работник обращается за советом или, как принято говорить, «по важному вопросу» к своему начальнику. Что заставляет обращаться к начальнику порой буквально с каждой проблемой?

Если обычная лень, то тогда вроде бы понятно, почему сотрудник перекладывает ответственность на руководителя. Сам ничего делать не хочет, удобно устроился - ждет указаний. Если честно, я таких мало встречала.

На самом деле, перекладывая на кого-то другого ответственность, человек лишь выглядит беззаботным и безучастным. Может, испытывает чувство облегчения. Но психологами доказано, отсутствие ответственности приводит к деградации личности. И даже к высокой смертности. В книге американского психолога Р. Вайзмана "58 секунд" приводится пример, в котором престарелым людям в двух разных домах старости предложено было - одним взять на себя ответственность и самим ухаживать за растениями, а другим сообщили, что этим будут заниматься служащие. Через несколько месяцев люди, лишенные ответственнности, стали умирать. Смертность в одном из Домов превысила показатели другого почти в 2 раза. Оказалось, что чувство ответственности продлевает жизнь, дает возможность ощущать себя "нужным", "важным", "полезным". 

Исполнительская ответственность сотрудника на работе также мобилизует. Он ощущает себя "востребованным", чувство, что от тебя кто-то или что-то здесь зависит, повышает мотивацию работника работать.  

Без ответственности счастливым человек не становится.

  • Счастье - слишком сложное с точки зрения философии, понятие, тем не менее, люди не могут ощущать его, дистанцируясь от работы, которая приносила бы полное удовлетворение, давала возможность реализоваться.
  • Лишь ответственность помогает сотруднику творчески раскрыться.
  • Но для этого он должен решать на работе день от дня все усложняющиеся задачи.
  • Круг вопросов, которые должен решать сотрудник, должны быть необязательно строго в сфере прямых функциональных обязанностей, но и в смежных.
  • А со временем - и сфере компетенций своего руководителя, когда тот делегирует.

А теперь вернемся к моему бизнес-тренингу. Если мы  имеем дело с трудолюбивым, ответственным работником, то спросим у себя: почему такой-то человек звонит начальнику для решения пустяковой проблемы?! Что его заставляет делать это?

Иной работник и сам не хочет беспокоить начальство, он и не позвонил бы по телефону отсутствующему в офисе. Но, видите ли, какое тут дело, -  начальник не разрешает ему решать проблемы самостоятельно. Не выдал ему соответствующих полномочий. Не делегировал тому полномочия, достаточные, чтобы справиться с проблемой. Иными словами, руководитель подчиненному своему… не доверяет. И в жизни сталкиваемся потом с тем, что при таком подходе к управлению персоналом, -  не доверяет не только ему одному...

Здесь я хочу сказать о таком подходе к управлению, когда руководитель работу предоставляет человеку, а ответственности за нее, не замечая того за собой, не дает, то есть взваливает ее исключительно только на собственные плечи.

 

Что делать, когда работу дали, а ответственность - нет?

 

Одна из причин отсутствия делегирования ответственности кроется в бессознательном недоверии иного руководителя к людям. Даже к профессионалам. Этих неопытные руководители боятся пуще других!

Проверьте и вы себя:

  • Вам тоже не делегируют полномочия?
  • Значит, вам не доверяют.
  • Не пытайтесь узнать, почему.
  • Причина не в вас – а в начальнике, в его психологической установке, которая делает его несчастливым.

Продолжим наш анализ ситуации, когда начальники сообщают мне на тренинге, что сотрудники все время сами звонят по телефону или пишут им смс. Что это означает? А вот, что  отвечает мне группа: это значит, что данный руководитель разрешил подчиненным сообщать ему о проблемах в любое время дня. То есть, - работнику разрешается все, лишь бы только… самостоятельно не принял решение! Вдруг окажется таким умным, что руководящий перст  не понадобится? Сам во всем разберется и работу выполнит? Поэтому нельзя, и все тут!

«Нельзя тебе, - говорит начальник, - принимать решения».

Делегирование полномочий

В явном виде этот запрет наблюдается в таких компаниях, где идут процессы слияния,  реорганизации, там, где руководители испытывают страх потерять свою должность, если вдруг найдутся другие вот такие «умники».

Многие руководители делились со мной такими опасениями: если делегировать полномочия, вдруг сотрудник окажется «умнее и поворотливее», научится решать проблемы, так, глядишь,  и «подсидит» меня на руководящей должности!

Но там, где сохраняется стабильность в структуре власти, трудно найти оправдание такому недоверию к персоналу, если не назвать его иногда - малодушием, иногда можно списать, конечно, на пока еще малый опыт руководства людьми.

Часто именно новички в управлении, начинающие руководители малого и среднего звена, в вопросах делегирования полномочий отстают от своих более опытных коллег - руководителей высшего звена. Линейные менеджеры не допускают работников и к минимальному самоуправлению в свое отсутствие и культивируют не столько тотальный контроль (с контролем, к сожалению, тоже бывают на этом уровне менеджмента пока еще проблемы), сколько - культивируют тотальное вмешательство в дела подчиненных.

Детально вмешиваются в сферу компетенций сотрудников и даже там, где сотрудники легко справились бы сами, если б почувствовали большую ответственность. Таким образом, руководство осуществляется на уровне алгоритма: принеси то, унеси это, отчитайся, как донес. Сложные задачи, требующие самостоятельного принятия решений не доверяют.

 

Доверие как фундамент счастливого сосуществования начальников и их работников

Многие знают, что первые зарубежные гипермаркеты сразу же достигли высоких прибылей, как только стали открываться. Секрет такого ошеломительного коммерческого успеха организаций оказался в том, что они первыми в торговле перевели покупателей на самообслуживание. Процесс "осчастливливания" покупателей пошел со звуковой скоростью, с той же - в бизнес потекли деньги.

Оказалось, что когда покупателям дали полную свободу, делать в торговом зале практически все, что им нужно для совершения покупок, сработал эффект доверия. Чужим людям, по сути, руководство гипермаркетов доверило и свои товары, и порядок в зале.

Напротив, и что довольно странно, к собственному персоналу проявление доверия – большая редкость. Причин тому найдется миллион, причем, если в рознице и в компаниях, где сотрудники могут унести домой любой товар с полки, этому есть хоть какое-то объяснение (хотя можно наладить систему видеонаблюдения), то что можно унести с предприятий, где работа со стороны выглядит, как перекладывание с места на места бумаг? 

       Сказка о Балде      

В компаниях, где руководители не доверяют сотрудникам (а многие из нас порой совсем не осознают этого), персонал не растет ни духовно, ни профессионально. У подчиненного нет возможности хотя бы немного расширить сферу своих компетенций, так как руководители не заботятся о развитии его способностей, умений, навыков, знаний.

Иногда мы не замечаем, что работник наш вовсе не Балда из "Сказки о попе и о работнике его Балде". Работник-то умный нам попался, хоть с виду неказист и перед начальством (еще одна притча, только на этот раз Петра Первого) "вид имеет лихой и придурковатый"! 

Функции по развитию персонала в самом начале моих тренингов  некоторые руководители называют "лирикой": "Почему я должен возиться с людьми?!"

И грозно машут кому-то в сторону кулаком: "Зачем мне это надо? Не хотят работать, пусть увольняются. Что за детский сад - развивать их, заниматься раскрытим какого-то там их потенциала". 

 

 

На моем тренинге по управлению персоналом мысли подобного рода такому руководителю прерывает телефонный звонок. Кто-то из этаких работников (назовем его "Балдой", все равно ведь, начальник так о нем подумал) позвонит, и вот уже руководитель отпускает тому команды, что надо делать? Ага, все на том же уровне алгоритма. И добавляет парочку пояснений в мессенджер, что вдруг оборачивается письменной перепалкой с сотрудником, которую я иногда прошу остановить, а иногда руководители уже на второй день тренинга сами стесняются такого неконструктивного поведения.

Кстати, всегда удивляюсь, зачем руководителям вести смс-перепалку в конфликте со своими подчиненными в мессенджере?! В перерыве ко мне подходят, советуются, мол, что ответить, если применить изучаемые методы руководства на практике? Мой ответ, конечно, таков: "Напишите, что вы сейчас немного заняты и что поговорите потом в офисе". Любые смс-ки, написанные наспех, могут привести к увольнению работника по собстввенному желанию, пока вы тут на  тренинге осваиваете новые технологии управления талантами. Почему так происходит? Потому что печатное слово не передает нюансов интонации. И вполне дружелюбная шутка может быть воспринята как оскорбление. А что говорить о прямых угрозах, которые руководитель пишет в чате? От них вообще добра не жди, ни для бизнеса, ни для самого руководителя, не ждет от них хорошего и сотрудник. 

Когда обучение сотрудника не идет в прок

Что такое развитие персонала? Не все пока руководители знают, о чем тут речь? Вот направили сотрудника на тренинг. Кто-то скажет: "Вот, смотрите, мы развиваем персонал!" Но развивающая, созидательная работа с человеческим ресурсом в компании, это не только командировка на тренинг. После такой иной руководитель и вовсе руки умывает: "Дело сделано! Я же тобой занимался! Теперь покажи результат". 

Тест для читателя:

  • Вспомните, когда вы своего работника на тренинг отправили, после обучения внесли перемены в его работу?
  • Спросили у него самого, что он хотел бы изменить в своей работе теперь?
  • Может, он хочет изменить методы и подходы?
  • А может, хочет применить изученные технологии?
  • Что по-другому, по его мнению, он теперь мог бы делать, чтобы повысить свою эффективность?

Но бывает и наоборот. Сотрудник хочет перемен. Сразу после тренинга он пытается работать по-новому. Но ему не разрешают. Ты обучился, а тебе не доверяют. Ведь это не проверенные методы. Подожди пока, не спеши применять! 

Получается, заботу о развитии сотрудника проявили, но счастливым тот не стал. Потому что "Извини, - говорит начальник, - доверить тебе работу посложнее не могу. И по-новому работать, пожалуйста, не надо. Нам тут не надо никакой "отсебятины". Тренинг персонала - это одно, а жизнь - другое".

Обучение руководителей

Вот так да! Даже после семинара! Простое поручение не делегируют работнику. Работник ждет изменений. День ждет. Два. Начальник забыл про тренинг.

- Пугает, - говорят руководители, - то, что делегирование полномочий сотрудник воспринимает как обещание повысить по карьерной должности и сразу выдать премию.

Руководители правы! Увеличение объема работы и повышение ее сложности еще не означает, что нужно менять должность человеку и повысить зарплату.

Делегирование полномочий это расширение сферы деятельности сотрудника задачами, которые выполняются им не всегда, а разово. Такие задачи позволяют сотруднику развиваться в своей профессии и в смежных, дают возможность расти и осваивать новые знания, приобретать опыт.

Делегирование повышает также и внутреннюю убежденность сотрудника, что ему доверяют больше.  Не желательно понятие «развитие персонала» воспринимать как обязательное предоставление человеку новой должности прямо сейчас. Между словами развитие «карьеры сотрудника» и "делегирование полномочий" по ошибке начинающие руководители ставят знак равенства.

Тут важно понять, что карьера - это то, что должно прийти  в трудовую деятельность сотрудника уже после развития самого человека до нового уровня. Неопытные руководители, возможно, иногда сами получив должность "авансом", изо всех сил пытаясь "соответствовать", в недоумении: как делегировать сотруднику задачу, если в круг его обязанностей эта работа не входит?" Но ведь этот сотрудник работает в вашем отделе? Болеет душой за результаты команды и всего отдела. Если, конечно, вы приучите его так это ощущать. Если такую корпоративную культуру доверия и взаимовыручки в отделе вы не создаете, тогда в трудный час он и сам откажется делать то, что "не входит в мои обязанности"

Это замечательно, когда следующая ступень карьерного роста для сотрудника  - результат уже развитых способностей (умений и навыков). 

Не должность развивает сотрудника, а ответственность и сложность выполняемых задач. 

Лишь увеличивая сферу ответственности ваших подчиненных, вы развиваете у них способности, умения и навыки, а внутренний и профессиональный рост приносят чувство гордости. Так вы делаете сотрудников более счастливыми и полезными для компании.

 

Наломал дров - сам исправь. 

 Вот еще один эффективный метод руководства. Назовем его так: "наломал дров - сам исправь".

Порой руководители не позволяют сотруднику исправить ту ситуацию, которая возникла по вине самого работника. Вместо того, чтобы поручить подчиненному самому поработать и исправить ситуацию, сотрудника наказали и тот отправляется эмоционально «переживать» на офисную кухню. А уж там он критикует начальство, да так эмоционально, что половину коллектива это отвлекает от работы! Теперь все ему сочувствуют и вместе осуждают руководство. Работа встала. Все переживают.

А начальник сидит и сам исправляет ошибки за сотрудника и рапортует вышестоящему начальству: «Проблему решил!» А зачем начальник в это дело вообще полез? Наломал работник дров - делегируй ему же  решение. Пусть сам все исправит. Не лишайте сотрудника возможности принять самостоятельное решение!

Сколько я диагностирую сотрудников по тестам 50 и "семантик", и повсеместно люди боятся принимать решения, даже в зоне своих компетенций. Бояться решать проблемы, которые сам же создал, вот это нонсенс! Но сотрудник выбирает путь - доложить начальству, вместо того, чтобы поскорее исправить положение. Оказывается, работники боятся не того, что они решат проблему, а собственно, наказания, которое последует за то, что осмелился решить сам, а не обратился к начальнику! 

Это также - элемент отсутствия доверия. Если в вашей организации таких случаев нет, у вас создан фундамент для счастливых отношений между начальниками и сотрудниками: атмосфера доверия.

Если же продолжать своим людям не доверять, то в будущем сотрудники еще таких "дров" наломают... И тогда руководитель так и будет работать за них, сам выступая исполнителем своих же поручений (когда-то отданных сотрудникам, но не выполненных ими). 

Каждый раз, когда вы говорите о своем сотруднике: "Пока эту бестолочь научишь, проще самому сделать!" вы закладываете бомбу под фундамент доверия в организации.

Такому руководителю гарантирован спад производительности труда. Уже завтра работник, сегодня лишенный вами ответственности, а значит, не приобретший новый опыт, новые навыки, станет работать хуже. В управлении персоналом так: если нет изменений в развитии сотрудника сегодня, завтра ждут стагнация и два шага назад. Спад мотивации сотрудника, обесценивание им компании и своего места в ней.

Соответственно, в будущем сотрудники, с которыми руководители "не возятся", становятся несчастливыми. А как и чем это обернется для бизнеса, сиди и жди, начальник!

Другие последствия.

Если постоянно применять только административные рычаги, то, кроме перечисленных минусов, можно заметить, что применяющий подобные методы руководства начальник теперь все время будет слишком занят…  А чем он будет занят? Вы правильно ответили: решением одних и тех же проблем! Ему (ей) все время "некогда" заниматься людьми - надо наступать на  одни и те же грабли.  И конечно, становиться из-за этого несчастным…руководителем.

Хотя можно ли быть несчастнее такого сотрудника, созидательную работу с которым начальник считает для себя "обузой"? Помните: "Вот еще, возиться я с ним буду! Мне работу делать надо, а не нянькаться с ними! Развивай, видите ли, их! Придумают тоже, эти бизнес-тренеры! Им бы только тренинги по управлению персоналом выдумать, а мы тут серьезные задачи решаем - у нас Заказчик отгрузку оборудования ждет!". 

Перспективы? Завтра такой начальник будет отгружать свое оборудование в одиночку. Сам. Я таких видела. Скорее всего, ему для этого понадобится задержаться на несколько часов после окончания рабочего дня. И  не однажды. Видела и таких руководителей, они уходят из офиса за полночь. А их подчиненые ушли в 18.00.

Думаете, работники вот так хотят лежать на  боку?  Они ушли домой счастливыми?! Нет. Они тоже заметили, что начальник опять допоздна остался "сидеть". Но знают, что он так хочет: для него отгрузка оборудования всегда будет важнее, чем работа с персоналом. Поэтому теперь, когда у всех вокруг мотивация ниже плинтуса, ему приходится работать самому по 20 часов в сутки. Ну еще, может быть, он сможет оставить после работы помощника - одного из тех, кто еще не разочаровался...

Зато еще недавно...  У него был шанс. И какой! Если  бы он уделял хотя бы 4 часа в день работе с людьми, а 4 - работе с заказчиками и т.п., сегодня у него была бы дружная, включенная в работу, увлеченная процессом профессиональная (!), дружная команда, которая ни за что не бросила бы начальника одного сидеть в офисе ночью... Да и работу, если он ее организовал правильно (но ведь для этого надо "возиться с людьми", обучать этих бестолковых!) - все вместе выполнили бы по графику, то есть в рабочее время. И заказчик все получил бы вовремя. И дело было б сделано. 

Команда не оставит в одиночестве такого руководителя, который сделал из них профессионалов высокого класса, научил их любить компанию, свою работу и уважать его самого за то, вывел в мастера... 

Сплочение команды в бизнесе

Устраивая себе самому описанную мной жуткую «административную» западню, под любыми предлогами начинающие руководители "цепляются" за деловую сторону бизнеса, получая тем самым оправдание непонимания сути созидательной работы с людьми, и продолжая игнорировать человеческую сторону бизнеса.

Развивать людей, не доверяя им, невозможно.

Придется  довериться. Доверить ему, Балде, решение задач, доверить решение проблем и конфликтов в организации, доверить  новые полномочия, с учетом способностей, конечно. Доверить работнику в некоторых ситуациях принимать решения самостоятельно,  доверить не только исполнительскую ответственность... Но и иногда попросить остаться контролем вместо себя, то есть поручить управленческую ответственность.

И тогда руководитель не  будет обречен изо дня в день продолжать «ругать» своих подчиненных. И  зачем-то доказывать вышестоящему руководству, что сам-то он профессионал, в плохой работе виноваты его работники. Эти работники "ничего не умеют", "у них низкая квалификация". 

В конце тренинга

И вот ворчат и ворчат порой начинающие руководители: «Даже на тренинг уйти нельзя, звонят и звонят мне работники, вся работа без меня встала!» 

В таких случаях улыбаюсь себе под нос. Лишь когда половина тренинга пройдена, вместе со мной улыбаются уже и они сами, наконец, открывшие секрет эффективного руководства. Подобревшие, спокойные, немного счастливее, чем были в первый день занятий. Вроде разобрались в сути управленческой работы с людьми и все понимают, что: "Это не без тебя работа встала, это из-за тебя она не двигалась".

От иных руководителей порой слышишь на тренинге управленческих навыков: «Надоело все, уволю всех. Сотрудники – лодыри, ничего не хотят и не умеют». И читатель знает уже, какой вопрос руководитель должен задать себе самому?

"А что вы, как руководитель, сделали, чтобы сотрудники научились, захотели и смогли?" 

Ведь сами знаете, с плохим настроем и самому руководителю до счастья, ой, как, далеко! И сотрудникам, ой, не до счастья... 

Поделиться:
Наверх