Услуги и товары
Акции
11.09.2018
Неделя Знаний в вашей компании по спец. цене!

Подробнее

Присоединяйтесь к нам

От личного лидерства — к счастью персонала.

Лидеры — в растерянности. Руководители последние два десятилетия обучались навыкам публичных выступлений и ораторскому искусству, осваивали умение нематериальными стимулами мотивировать персонал. А на практике увидели, что это не помогает! Понятие «лидерство» претерпевает изменения… 

Еще несколько лет назад обучение лидеров включало умение выступать публично, овладение ораторским искусством, а также умение вдохновлять и вести за собой, нематериально стимулировать и добиваться сверх высоких результатов без применения административных рычагов. Но можно ли сегодня только с помощью этого компаниям повысить эффективность?

Сегодня такой однобокий взгляд на лидерство выглядит, если не чисто эксплуататорским по-отношению к персоналу («Любой ценой выжать 100% плана продаж!»), то крайне циничным. Важно учесть факт появления на арене бизнеса людей с совершенно новой ценностно-мотивационной структурой личности.

Предположим, что средний возраст сотрудника вашей компании — от 25 до 40 лет.

Те, кому сейчас 25, родились в 1992 году, годы взросления и юношества пришлись на первое десятилетие 21 века. Это время переосмысления в обществе отношения к работе, в принципе. С одной стороны, молодежь не хочет, как предыдущие поколения, «потерпеть немного» и работать только «ради денег», если работа не интересная. С другой стороны, если и согласна на это, то только ради баснословной заработной платы.

С этим феноменом приходится сталкиваться каждому рекрутеру: молодые люди между не интересной, скучной, «тупой» работой и безработицей, отдают предпочтение второй и выбирают безденежное философствование и мечты найти высоко оплачиваемую интересную работу или же работу «по силам».

«По силам» — означает, что мало, кто хочет осваивать работу, которая изначально кажется сложной и для выполнения которой необходимо повышение квалификации. Наоборот, хотят делать ту работу, которая дается легко, не сопряжена ни с какими с трудностями. И в то же время, должна уж очень сильно увлечь человека.

Alt="Преодолевая трудности, взбираясь на горы"

Никто не захочет преодолевать трудности на работе, взбираться на гору, если лидеры не создадут атмосферу такого же счастья, какое люди испытывают на вершине. Фото Зифы Димитриевой.

Появилась реальная альтернатива наемному труду и все чаще и чаще молодежь вовлекается в создание собственного стартапа. Пусть порой не успешные, но бесконечные попытки вновь и вновь заработать деньги самостоятельно, никуда не устраиваясь на работу, в будущем портят трудовые отношения с потенциальным работодателем.

За последнее десятилетие в российском обществе в сотни раз увеличилось количество само занятых людей. Исчез формальный психологический барьер в виде «необходимого минимального возраста» для открытия собственного бизнеса.

Успехами самой юной молодежи, то основавшей социальную сеть, принесшую миллионы рублей, то разбогатевшей на успешном студенческом стартапе, гордится общество.

Само по себе понятие о зарплате изменилось. И не к лучшему для большинства работодателей: многие люди начали воспринимать в качестве главного мотива своей вовлеченности в работу, не соответствующую никаким экономическим реалиям зарплату.

И даже предпринимаются попытки найти иную альтернативу устоявшемуся в прошлом веке словосочетанию «заработная плата». Как будто люди больше не хотят сами за-ра-ба-ты-вать на свою «зарплату», как это было модно в 90-е годы, когда появилась такая форма начислений, как процент с продажи и это работало! Теперь же, повсеместно внедренные KPIs (ключевые индикаторы производительности с оплатой по достижениям) такого же эффекта не дают, и в целом, перестают работать, так как изменилась психология людей.

Самые передовые компании первыми начали отказываться от KPIs в поиске новых, более соответствующих действительности, способов поощрения.

Приходится учитывать то, что на современном рынке труда укрепилось весьма не приятное для работодателей убеждение, что будто бы зарплату организация платит просто по факту: за то, что человек согласился работать в этой компании или на этой должности или за то, что вы приняли человека на работу. Но не за саму работу!

Даже очень высокие проценты с продаж, пробуемые на рынке фриналсерами и индивидуальными предпринимателями, не способными платить «фикс», привели тех к разочарованию — отдавайте людям хоть 50% с прибыли, увеличения продаж это не дает.

Потребность перестраховаться от экономических депрессий за счет работодателя привела к тому, что кандидаты ищут вакансии с большой фиксированной частью оклада. И слабо откликаются на объявления тех компаний, где мотивация привязана к собственному результату труда.

Будучи бизнес-тренером по управленческим навыкам, я должна упомянуть, что в связи с этим давно уже включаю в свои программы тренингов современную продвинутую технологию менеджмента — Результативное управление.

Я обучаю руководителей умению ориентировать персонал на конечный результат в работе, корректирую процессуальное мышление у самих руководителей. Потому что нечетко ориентированный на результат менеджер, помноженный на пренебрежительное отношение к результату своего подчиненного, приводит к еще большему размыванию целей в бизнесе, чем обычно. И к хроническому невыполнению всех производственных и коммерческих планов.

Понятие «Жить в обществе и быть свободным от общества нельзя» тоже забыто,  никто не помнит, кому принадлежит это высказывание. Современники не ощущают давления общества, разве что, узкой группы своих сокурсников и  друзей. Пределы допустимого расширились, о чем поется в песне нового кумира молодежи «Я знаю точно, невозможное возможно».

Изменилась структура потребностей, причем, не только у  молодежи, но и у тех ваших сотрудников, которым сегодня 30 — 35 лет. Не подростковый возраст, конечно, но годы вступления во взрослую жизнь у них также приходятся на первые 10 лет нового столетия. Время, когда по-другому расставляются жизненные приоритеты.

Так, например, если для вас значимым приобретением является покупка собственной квартиры, машины, дачи, — для молодежи и побывавших за рубежом людей постарше на первый план выходят такие мотиваторы, как:

  • свобода путешествий по всему миру,
  • отсутствие «груза» в виде дачи, на которую пришлось бы ездить постоянно вместо того, чтобы познавать мир и бывать в разных местах,
  • вместо дачи — особняк, и уже не на Рублевке, а за границей, там же — второе гражданство,
  • вместо ипотеки съемная квартира нестандартной планировки, квартира студия неподалеку от работы или съемное жилье в складчину с друзьями! «Подумаешь! Был б уголок, где с ноутбуком посидеть, и ладно, зато дешево и не надо ради жилья горбатиться!»

Производительность труда перестала зависеть от пресловутого выговора начальника: «А совесть у тебя есть?» 

Alt="Тренинг лидерства"

Понятие «Лидерство» меняется. В бизнесе на первый план выходит умение работать в команде и умение делать людей счастливыми. Фото Зифы Димитриевой с тренинга руководителей компании R-Farm

Постоянные экономические кризисы в последние годы, а также, в целом, рыночные реформы завершились колоссальным сокращением производства, привели к небывалым показателям безработицы. Однако, произошло не просто обнищание значительной части российского населения, но и дезориентация в социально-трудовой сфере.

В диссертации по теме «Трудовая мотивация современной российской молодежи (социологический анализ)» Городнего Виталия Викторовича, кандидата социологических наук читаем:

«Проблема заключается не в том, что на первое место в качестве мотива труда россияне ставят материальное вознаграждение, а то, что данный мотив настолько стал преобладать над всеми другими мотивами, что они потеряли свое прежнее значение (влияние), что с одной стороны отразилось на возможности их эффективного использования для трудовой мотивации работников (с целью повышения производительности труда), а с другой стороны, сама работа стала оцениваться работниками (потенциальными работниками) односторонне.

Такая односторонняя оценка работы, — только со стороны предлагаемого материального вознаграждения, причем требования к этому вознаграждению предъявляются достаточно высокие, — приводит к недовольству работой. Вследствие чего снижается заинтересованность в результатах труда.

И заканчивается увольнением и присоединением к армии безработных, ищущих работу с более высокой оплатой труда».

Вместо умения лидировать — умение делать счастливыми

Лидеры — в растерянности. Руководители последние два десятилетия обучались навыкам публичных выступлений и ораторскому искусству, осваивали умение нематериальными стимулами мотивировать персонал. А на практике увидели, что это не помогает!

Ресурсы лидерства, построенного только на ораторском искусстве и даже на умении нематериально заинтересовывать людей в труде, действительно, недостаточны для того, чтобы переломить новую действительность —  новую ценностно-мотивационную структуру человека.

А всего лишь, важно осознать факт, что рынок труда изменился! И требования к лидерству теперь стало другим. Само понятие «лидерство» сейчас трансформируется. Уже отстают от рынка компании, управляемые гением одного лидера! Нужна команда!

Вместо умения лидировать одного человека, одного бизнесмена, одного владельца теперь ценится умение предоставить большему количеству людей возможности проявить себя, в том числе, в качестве лидеров, умение раскрыть талант сотрудника. Сотрудники как бы изменили спектр своего внимания в оценке своих руководителей!

Они оценивают не наше умение лидировать, а свое собственное положение в компании. И чем больше у человека возможностей проявить себя, свои способности, тем более высокий рейтинг в его глазах приобретает лидер.

В коллективах, наполненных… неформальными лидерами или вольнодумцами (как бы мы сказали сегодня), для того, чтобы существенно поломать и изменить единственную мотивацию — получать такую зарплату, которая не подтверждена никакими результатами труда и для любого бизнеса разорительна, — от лидеров новой формации требуется новая квалификация — умение… делать счастливым персонал.

И каждый руководитель может создать свой собственный способ делать людей счастливыми. Важно лишь понять следующую формулу:

Только ощущение счастья компенсирует сотруднику то неудобство, что он, будучи умным, вынужден… работать на «чужого дядю» на позиции подчиненного.

И только ради счастья человек способен вынести трудности, преодолевать препятствия и проявлять терпение. 

Оцените мощь этой мотивации:

когда человек боится потерять работу в вашей компании, потому что наличие именно этой работы является составляющей его жизненного счастья.

Когда именно работа в вашей компании создает у человека ощущение того, что, работая именно на вас, он живет «в  ладу с самим собой», занимается тем, что любит.

Вот такая мотивация приводит к тому, что на другой чаше весов не будет находиться, наконец, только зарплата.

Как сделать персонал счастливым?

Как сделать сотрудников счастливыми? Не кажется ли это намерение искусственным или недостижимым? Да, обычным менеджерам оно не под силу.

Многократные исследования подтвердили, что компании, управляемые авторитарными и сугубо деловыми менеджерами в наши дни уже не показывают высокие результаты. По финансовым показателям и инновационным продуктам их опережают компании, управляемые более социально-ориентированными лидерами.

Поэтому требования по обучению снова будут предъявляться к лидерам, а не к менеджерам. И не к обучению, а к переобучению.

Современным лидерам сегодня важно учиться новым методам управления и поведения с сотрудниками, превращающими для персонала работу в этой компании в… счастье.

Понятие «Счастливый руководитель» тоже претерпевает изменения, теперь мы утверждаем, что счастлив тот начальник, о подчиненных которого можно сказать: «Счастливые сотрудники».

Четыре способа осчастливить персонал

Вот лишь несколько первоначальных рекомендаций о том, как сделать сотрудников вашей компании счастливыми. Остальные методы руководители изучают на программе «Счастливый руководитель»:

Создавайте для ваших сотрудников на работе: 

  1. атмосферу счастья, то есть соответствующий высокому уровню удовлетворенности психологический климат, позволяющий проявлять свои лучшие качества и направлять их на пользу компании,
  2. атмосферу принятия (многие руководители все еще управляют через отрицание, неприятие личности как таковой, а не только результатов ее работы, имеют предубеждения против отдельных личностей и не умеют разрешать конфликты без взаимных обид),
  3. атмосферу высоких достижений и моральной удовлетворенности от выполненной работы (интеллектуальной, творческой),
  4. атмосферу, в которой сотрудники развиваются, а руководитель раскрывает таланты, добиваясь достижения целей компании.

Важно, что именно лидеры могут предоставлять персоналу новые возможности. Менеджеры предоставляют формальные, карьерные возможности: «Вот  тебе должность, отвяжись»! Или так: «Прими и распишись, заслужил!» Методы менеджеров, как то соблюдение рангов, требование послушания и назначение на должности послушных и услужливых снова ориентирует людей лишь на дальнейший рост материальных потребностей!

Человек, обрадовавшись новой должности и зарплате, тут же нахватает кредитов или купит более дорогую машину, и опять начнет сердиться на компанию за то, что платит «мало». Тогда как очередной новый уровень жизни требует продолжения роста доходов.

Мы говорим не о том, чтобы продолжать откупаться от персонала, повышая бесконечно зарплату и должности. Это все само собой разумеется, этим нельзя пренебрегать, но… с одним «но»!

Этот путь никогда не приносит счастья самому руководителю — ни ответной благодарности сотрудника, ни роста производительности труда! Как правило, люди вскоре после повышения в должности уже считают, что их либо недооценили, либо поздно оценили, либо не доплатили, либо могли бы предложить другую должность…

Вот почему хождение по этому пути не приносит ни компании, ни сотруднику счастье. И вот почему руководители жалуются на то, что они стараются для людей, а те «не ценят добро».

Некоторые компании идут по пути полного уничтожения менеджеров среднего звена. А работу организовывают по проектному типу, благодаря которой, в зависимости от задачи и квалификации, каждый сотрудник получает возможность побыть руководителем, по достижении задачи, вернется к прежним обязанностям.

Но я и к этому вас не призываю! Хотя для выполнения отдельных задач, как то — разработка нового продукта, освоение нового региона и т.п., проектная структура организации работ подходит лучше других.

Настоящее счастье рядовому сотруднику приносит также шанс «выделиться» среди других, быть замеченным. А еще — «взлететь» на вершину профессионального успеха. Впрочем, успеха в том виде, в каком это понимает сам сотрудник и в том, как это совпадает с внутренним ощущением счастья личности.

Поясню на примере графа Александра Строганова, собственноручно пролоббировавшего при Дворе Императора проект, разработанный его же бывшим крепостным, архитектором Андреем Воронихиным.

Именно по проекту Воронихина в Санкт-Петербурге возведен и  до сих пор красуется на Невском проспекте величавый Казанский Кафедральный Собор. А среди конкурентов архитектора была ведь даже иностранная знаменитость — архитектор Расстрелли, только что построивший дворец для самого графа.

Что значила для крепостного такая поддержка барина? Максимальное доверие, какое только может быть. Доверие и вера в силы и талант этого человека. Вот, что делает ваших сотрудников счастливыми!

А предоставляете ли вы такой шанс своим сотрудникам?

Выдаете ли людям такой кредит доверия и уверенности в таланте? 

Верите ли вы так сильно в своих людей? 

Выдвигаете разработку своего подчиненного на Нобелевскую премию?

Патентуем изобретение рядового инженера на его имя?

Позволяем ли мы лучшему рядовому сотруднику нашей компании выступить на пресс-конференции от лица компании? 

Когда-нибудь ставили сотруднику задачу не по силам? Нет. Вы не верили в человека — не верили, что тот справится. И человек, действительно, не справлялся. Поэтому вы снова убеждались, что «некому делегировать».

Что удивительно, и после получения от графа «Вольной», и после обучения за счет средств графа в Академии художеств в России, и после обучения за рубежом на средства князя, Андрей Воронихин так навсегда и остался работать на графа, только теперь по собственной воле. Он никуда не ушел. Он остался верен Строгановым.

А вы говорите, как формировать лояльность? Почему сотрудники не любят своих руководителей и компанию? А что она сделала для них? Мы же платим зарплату! Мы повышаем! Мы обучаем! Мы делаем кадровые перестановки!

Но зачем, например, крепостному Воронихину важный высокий чин при Дворе, если он может получить шанс стать счастливым, построив на главной улице Санкт-Петербурга Храм, который простоит века?

Да, именно Возможности, а не должности, сотрудников делают счастливыми. Лучшие сотрудники компании хотят делать что-то значимое, возможно, не только для вашей компании, но и для вашего рынка, для науки, для страны.

Почему крепостной остался с графом на всю жизнь после получения вольной? Откуда такая преданность? Потому что нигде и никто не сможет дать  такое ощущение счастья, которое человек получает, в том числе, благодаря чувству, что в тебя так сильно верят.

Руководители опасаются поддерживать своих сотрудников. Но уходить не захочется от человека, который дав путевку в жизнь, продолжает обеспечивать интересными проектами и работой. Так вместе с графом они и достроили Собор…

Кто-то скажет, «великой» работы не хватит в компании для каждого сотрудника! Кто-то должен делать рутину. Но рутина делается уже сама по себе, как часть большой работы, если вы увлечете людей главным.

Строгановы выискивали таланты у всех своих крепостных, они делали это специально и постоянно. А в то же время, на соседних заводах в поздние годы жизни Акинфия Демидова людей заковывали в кандалы, замуровывали в Наклонной башне и заставляли достигать результатов силком. Рабочие написали много жалоб Государю на жестокое обращение с людьми. Количество забастовок на заводах Демидова не сравнится ни с одним предприятием царской России.

Еще один оригинальный способ делать сотрудников счастливыми описан в моем материале «Счастливый рабочий — эффективный рабочий».

Но все это лишь некоторые из тысячи возможных способов. И конечно, это исторические сведения о менеджменте уникальных, исключительных лидеров, опередивших свое время. То есть, не только живших вне времени, но и перешагнувших нынешнее поколение лидеров по уровню понимания сути тезиса «Счастливый рабочий — эффективный рабочий».

Вы можете изобрести свой способ сделать ваших сотрудников счастливыми, помня о том, что 2 пути — материальный и не материальный — не противоречат друг другу, а применяться должны, взаимно дополняя друг друга и с большим перевесом в сторону нематериальной мотивации.  Иначе вы так и будете вечно страдать от «черной» людской неблагодарности», хотя раздарили всем уже и должности, и платите, по вашему мнению, лучше всех.

Дело тут не в благодарности, а в том, что люди… всегда мечтали и мечтают о счастье. Но не получают его на вашей работе. Они несчастны из-за того, что работают на вас, в вашей компании. И поэтому что вы не делайте, пока они не почувствуют себя счастливыми, а произойдет это тогда, когда они найдут «себя», свое настоящее место в вашей фирме, раскроют свои таланты, — они так и будут несчастны, ждать выходных, не любить понедельники, а руководители всегда будут перед ними «без вины виноваты».

Alt="Не хлебом единым".

Не хлебом единым. Создавайте более мощную структуру нематериального стимулирования, раскрывайте таланты сотрудников. Фото Зифы Димитриевой.

Не хлебом единым

Интересно, что поговорка «Не хлебом единым» сохранила свой смысл,  выдержала все современные перипетии в изменениях мотивационной структуры персонала.

Все люди хотят счастья. И персонал компании — не исключение.

Единственная причина, по которой современный образованный человек будет работать хорошо на вашу компанию, а не попытается открыть свое дело или поискать место получше — это ощущение достигнутого им счастья и его понимания «успеха в жизни» — именно на вашей работе.

Важно искать способы, дать людям… Счастье профессиональной и личностной самореализации.

Со всем пониманием и уважением к людям, которые откликнулись на объявление о вакансии именно в вашей компании. Какие надежды люди связывают с вашей компанией? Какие мечты? Самый простой способ узнать это — спросить у них самих.

А потом наблюдать, делегировать, предоставлять возможности. Снова наблюдать.

Поделиться:
Наверх