Услуги и товары
Акции
11.09.2018
Неделя Знаний в вашей компании по спец. цене!

Подробнее

Присоединяйтесь к нам

Управление в стиле Мюнгхаузен

Настолько же, насколько романтичен и поглощен миром приключений мой любимый герой из кинофильма, настолько же практичным и рациональным, в первую очередь, может быть подход к управлению в бизнесе. И если мы и становимся романтиками — идейными вдохновителями и лидерами для своего персонала, то в наше время лучше всего это делать, опираясь на фундамент проактивного (опережающего проблемы) управления.

Порой ощущение бесполезности усилий охватывает руководителей малого бизнеса, когда низкие результаты персонала остаются стабильными на протяжении длительного времени и обороты падают. За этим следуют стресс, сопровождающийся множеством вопросов без ответа. Что же делать? — думает руководитель.

Произвести увольнения? Провести аттестацию персонала? Провести тренинговое обучение? Повысить зарплату? Может, снизить цены на услуги? Разместить рекламу? — гадаем мы.

Фактически, руководитель прав — почти все из перечисленного делать нужно… Некоторые из нас идут дальше. И вот мы внезапно объявляем, что, де, 15 числа будет тренинг! Общий сбор в конференц-зале в 10.00 часов утра. Приходите, люди добрые! Что здесь не так? Тренинг состоялся. И персонал занимался вроде бы увлеченно. Почему же проведенный тренинг ничего в компании не изменил?

И опять руководитель погружается в депрессивные мысли о том, что придумал ведь отличную идею, но кардинально ситуация не поменялась.

Так, не замечая, руководитель может оказываться в западне даже самых гениальных своих инициатив!

alt="Барон Мюнгхаузен о стиле менеджмента"

Порой в бизнесе руководители действуют таким же образом…

Секрет в том, что все, что бы мы ни делали для улучшения ситуации в компании, все это замечательно, и в то же самое время, абсолютно бесполезно, если предпринимаемые нами меры носят случайный характер. Любые разовые меры и гениальные идеи, как то полететь на Луну, не дают результата, независимо от качества их воплощения на практике, если они не являются частью общей стратегии и тщательно разработанного плана.

Тогда что же делать? Отказаться от импульсивных решений в пользу планирования целого комплеса мероприятий, которые становятся результатом тщательно разработанного стратегического планирования. И обеспечивают системный подход к решению проблемы, освобождая руководителя, как это ни странно, от требования «быть гениальным». Теоретически это означает, что отдельные управленческие решения даже не обязаны быть гениальными, если руководитель предпринимает активные действия после тщательного и глубокого стратегического анализа ситуации, сложившейся в компании, и применяет системный подход к решению возникающих в бизнесе задач.

alt="Барон Мюнгхаузен"

А попробуем-ка мы полететь на Луну! Барон Мюнгхаузен — блестящий руководитель!

Если б даже, как в нашем примере, проведенный для персонала тренинг оказался чуть хуже по качеству, чем ожидал руководитель, это не сказалось бы так сильно на результатах, если б мероприятие, как мы уже сказали, стало лишь одним из этапов фундаментального бизнес-плана, лишь одним звеном длинной цепи запланированных комплексных мероприятий. И наоборот, то, что тренинг этот оказался великолепным и люди на нем увлеченно работали, — лишь излишняя роскошь, которую себе позволило предприятие, увязшее в болоте случайных, хаотичных, не связанных между собой, попыток вытащить себя за волосы из болота подобно Барону Мюнгхаузену, который тоже был силен в части разовых гениальных выдумок. И если вы помните содержание знаменитой истории Шварца, в итоге, ни в сами эти выдумки, ни Барону никто не верил…

Так руководитель малого бизнеса своими хаотичными решениями теряет доверие персонала, авторитет внутри компании, не понимая того, что дело тут не в его личных качествах.. Я пишу о том, что слова «хороший» и «плохой» человек к руководителю бизнеса не имеют никакого отношения… Но даже то, каким оказался тот разовый тренинг на болоте («хорошим или плохим»), погоду вообще не меняет!

Как это ни горько, повторюсь, при отсутствии систематического проактивного управления, по сути, все равно, каким был и сам тренер, и его тренинг. Вот почему, оценивая и качество тренинга навыков, и результаты других, таких же случайно пришедших в голову а ля-идей по «исправлению ситуации и попыток увеличения доходов компании», руководителей подстерегает состояние, о котором можно сказать: «грусть, тоска меня съедает…»

И вот это ощущение бесполезности всех наших мер по решению проблем, возникших в компании с продажами или с производством, или с персоналом, или по всему периметру бизнес-процессов… — это первые признаки того, что в малом бизнесе срочно требуется провести стратегический анализ ситуации и обратиться к комплексному подходу. Это значит, что надо повернуться лицом к бизнес-планированию или к коррекции стратегического плана, если он у вас в компании уже имеется.

А случаях, когда речь идет о ситуации внутри одного отдела (кладовщики бегут, текучка кадров среди кассиров в супермаркете), достаточно разработки и текущего оперативного, но такого же комплексного и системного бизнес-плана.

 

Итак, подведем итоги. Вы уже догадались, каков совет: планируйте сразу комплекс работ, а не одно мероприятие, каким бы гениальным оно вам не казалось! Не возлагайте все 100% своих надежд только на одну идею, сколь бы гениальной она ни была, особенно, если она приходит в голову как «спасение»!

Если вы руководитель малого бизнеса, который все время лихорадит из-за финансового дефицита и вы привыкли винить в этом то персонал, то общемировой экономический кризис, то важно остановиться и немного подумать. Перестать управлять импульсивно, методом, напоминающим больше фантазерство, чем системный стратегический подход руководителя к решению задач. Прекратить напоминать своему персоналу Барона Мюнгхаузена, сегодня объявляющего войну Англии, а завтра стреляющего из ружья в пролетающих мимо замка гусей и ожидающему, что коллектив в это поверит и повысит мотивацию и производительность труда.

Полюбите всей душой, стратегический анализ и науку менеджмент, которую вы изучаете на практике каждый день!

Но полюбите ее как науку, как эффективное подспорье в работе, если в нем глубоко разбираться и стремиться изучать и претворять в жизнь. И перестанем пугаться умных тренингов, где не к личностному росту призывают, а предлагают расписать на флипчарте, для начала, весь ваш бизнес по полочкам… То есть сначала устройте себе тренинг для головы (стратегическое проактивное управление, менеджмент и бизнес-планирование), а потом лишь для хвоста (навыки по управленческим навыкам и лидерству для себя, и продажи, сервис — для сотрудников).

Управление только персоналом в бизнесе — это хвост проблемы. Сначала нужно справиться со своей головой. А если без шуток, прозрачность собственных принципов управления, ясность понимания самой сути управленческой работы избавляет руководителя от многих ошибок впоследствии в работе с персоналом. Начиная же, наоборот, с персонала, с тренинга для «низов», с перекладывания ответственности за невыполнение планов и отсутствие ярких достижений на подчиненных, с поисков виноватых среди подчиненных, с проблем в людях, которые у нас работают, дергая наших сотрудников по поводу и без, и срывая их на какие-то тренинги по продажам, когда у нас отсутствует стратегический план развития, мы лишь увеличиваем количество ошибок в работе с людьми, портим психологический климат, разрушаем мотивацию людей и приводим компанию в стагнацию.

И эти ошибки в работе с людьми потом, когда мы захотим свои действия спланировать, уже не позволят руководителю планировать амбициозно, заставят нас придерживаться пессимистичного варианта целей в стратегическом планировании. Вынудят выставить минимальные значения в цифрах планов и достижений… Потому как персонал неосознанно, и не желая того, всегда отвечает руководителю за отсутствие ясности его ума… низкой производительностью труда и снижением лояльности. А с такой командой никакой бизнес-план не выполнишь! И никакого амбициозного планирования не видать!

Заметили? Это замкнутый круг. Ни опыт проб и ошибок, ни руководящий стаж не помогут руководителю сделать стратегический анализ без точного знания о том, как это делается.

Ни даже умные книжки. Эта та сфера, где наука «менеджмент» переплетаясь с практикой и работой бизнес-тренеров сплетается одной нитью с практической деятельностью руководителя, буквально спасая компанию от финансового краха.

И сколько бы некоторые из нас не хвастались, повторяя знаменитую отговорку «да я 20 лет на руководящей должности!» — на пенсии, как в офисе и в цехах предприятия, мы тоже, как вы знаете, проведем, кто сколько выживет, может, кто и 20 лет, но это не будет означать, что мы сделали все, что могли или стали «профессиональными «старожилами. Каламбур этот, сейчас мне кажется, очень кстати.

Мы проживаем свои жизни и на работе, и дома, сражаясь не с теми мельницами и не в том месте.

Поделиться:
Наверх