Услуги и товары
Акции
09.06.2018
20 августа - окончание летних цен на все программы

Подробнее

Присоединяйтесь к нам

Рекомендации по управлению эффективностью компании

Больше всего нас интересует вопрос, как повысить эффективность? Важной особенностью любой организации является то, как она обеспечивает рост эффективности работы? В этой статье я расскажу про алгоритм управления эффективностью.  И первым делом важно определить область задач, стоящих перед компанией, стратегические цел. Затем — спланировать шаги по их достижению.

Важно и то, как оценить эффективность? Для этого необходимо установить измеряемые показатели. В целом, никогда нельзя говорить об эффективности предприятия, если не оценивать ее в измеряемых показателях: в рублях, евро, долларах, в штуках, единицах, процентах, объемах и количествах.

Итак, как происходит управление эффективностью работы компании, в идеале?

  1. Как рассчитать эффективность? Бизнес-планирование.

В идеале, отлично, если в компании разработана Сбалансированная система показателей (ССП), включающая себя измеряемые показатели бизнес-целей и критерии их достижимости по пяти уровням: финансовые достижения, цели в направлении совершенствования бизнес-процесссов, цели, поставленные в работе с клиентами и завоевании рынка, цели, связанные с обучением и развитием персонала и другие.

Еще лучше, если Корпоративная система сбалансированных показателей опирается на индивидуальную, персональную ССП собственников бизнеса. Иначе неизбежен конфликт финансовых и иных интересов между наемными менеджерами и владельцами.

Бизнес-планирование должно включать в себя оценку желаемой эффективности по всем поставленным целям. «Чего нельзя измерить, тем нельзя управлять», слышали?  Управление эффективностью подразумевает постоянное отслеживание процесса продвижения к целям и является основой для последующей корректировки планов.

Как увеличить эффективность? Постоянное совершенствование.

Постоянное развитие и совершенствование — это часть процесса управления эффективностью. Для этого от руководителя требуется создание особой корпоративной культуры, своего рода приучения людей и команды к непрерывному процессу улучшений. А следовательно — адекватное и спокойное отношение к переменам, инновациям.

Речь идет о создании такой атмосферы внутри фирмы, когда сотрудники не бастуют против нововведений, а сами инициируют их порой или, во всяком случае, понимают, что сами подписались под этим! Да, я намекаю на то, что уже при приеме на работу кандидатов в организацию необходимо людям сообщать об этой особенности вашей корпоративной культуры — о вашем принципе постоянного и непрерывного развития бизнеса, бизнес-процессов, технологий.

И заручиться поддержкой персонала в том, что оно также готово стремиться к совершенствованию (вы вовсе не обязаны обещать людям обучение на тренингах, речь идет о том, что они сами должны совершенствоваться в тех функциях, которые выполняют и, что с первого рабочего дня вы с ними заключаете соглашение о том, что со временем будут повышаться нормативы, увеличиваться планы продаж, планы производства, и сотрудник не должен отставать, а быть на высоте).

Во многих компаниях именно из-за отсутствия такой корпоративной культуры руководители сталкиваются с сопротивлением инновациям со стороны персонала.

Как проверить эффективность? Обратная связь.

 

Для результативного управления эффективностью работы предприятия важно уметь своевременно и безэмоционально, не задевая личности, сообщать обратную связь, то есть информацию о том, как идет процесс достижений целей, как отдельным сотрудником, так и отделом, бизнес-единицей.

А на квартальных, годовых собраниях предоставлять обратную связь о достижениях всей фирмы, ее победах или неудачах на рынке.

Обратная связь может использоваться как основа  для последующей бесконфликтной критики работы сотрудника или для мотивирования и договоренностей о новых достижениях, принятии сотрудником на себя новых задач в целях повышения эффективности своей работы на пути к общим целям компании.

С какими проблемами здесь сталкиваются иные руководители? В  некоторых компаниях никаких проблем с этим нет, наоборот, интервью обратной связи (так называется техника передачи информации сотруднику о качестве его работы) является обязательным. Во всяком случае, я знаю об  этом не по наслышке, например, участники моих тренингов для руководителей в Сбербанке владеют техникой обратной связи и в конце каждого месяца грамотно общаются с подчиненными, умело корректируя их работу для повышения общей эффективности работы банка.

alt="Река эффективности"

Управление эффективностью в одних компаниях похоже на иногда оживляющуюся горную реку, натыкающуюся на сопротивление… Фото Зифы Димитриевой. Ущелье Адыр-Су. Горная река.

Наоборот, в других компаниях, особенно в малом бизнесе, руководители боятся испортить отношения с сотрудниками, ведь все на виду, и завтра придется снова общаться с этим человеком… Неумелая передача обратной связи не раз приводила к конфликтам и обидам, поэтому такие менеджеры избегают регулярной обратной связи. Результат? Сотрудники начинают думать, что они слишком хорошо работают и не проходит и года, как начинают требовать повышения заработной платы или продвижения. Вот почему опасно замалчивать результаты работы людей. Помимо неисполнения в срок поставленных целей, управление эффективностью практически отсутствует при недооценке важности обратной связи.

Во многих компаниях проводятся производственные совещания, на которых также, по идее, должно происходить управление эффективностью работы предприятия и всех его структур. Но к сожалению, порой менеджеры забывают и о стратегических целях компании, ради достижения которых фирма трудится, и о цели самого совещания. Как это исправить?

Проводя совещания, помните о целях, которые поставлены в бизнес-плане.

Помните об оценке эффективности — измеряемых показателях. Зачастую достигнутые цифры планов продаж, планов производства, сроков внедрения различных проектов и т.д. и т.п. на совещаниях руководители рассматривают без связи со стратегическими целями компании. Как будто целеполагание и управление эффективностью работы всего бизнеса это одно, а совещание по росту продаж — это другое.

Часть корпоративной культуры непрерывного повышения эффективности включает в себя и эту постоянную связь между стратегическими целями и измеряемыми их показателями и рутиными, казалось бы, ежедневными или еженедельными совещаниями с персоналом. Как только руководитель забывает о более высокой цели подобного совещания, сами по себе коммуникации на тему исполнения целей в срок и в нужном объеме становятся бессмысленными.

Для роста мотивации персонала в направлении повышения эффективности своей работы на всех регулярных совещаниях напоминайте людям о более высоких целях Компании.

Для того, чтобы персонал поддержал эти цели, часто уже на этапе планирования их описывают в привлекательной форме. Например, «Стратегическое лидерство в Сибирском регионе для обеспечения жителей качественными препаратами, так чтобы общая доля присутствия Компании на рынке составила 40%»

Феномен рассеивания целей

То, что я описала выше — часть этого феномена. Когда руководители забывают о целях компании, о том, ради чего требуют с некоего отдельного сотрудника роста эффективности его работы. Но также в это понятие входит намеренная забывчивость — когда люди не разделяют цели компании, они как  будто забывают именно о тех заданиях, которые включены в ССП и являются стратегически важными.

Управление эффективностью похоже на бурную горную реку, которая преодолевая препятствия, такие, как — забывчивость, отсутствие обратной связи, отсутствие измеряемых показателей эффективности, отсутствие притягательных целей и должного уровня мотивации как персонала, так и отдельных руководителей на местах, а также слабая информированность об уже достигнутых целях, — течет по всем структурам компании.

Бурное течение вод то затихает, ослабевая, в такие моменты некоторые компании забывают о том, ради чего они работают, к каким целям стремятся. Внутри фирмы идут какие-то другие процессы, как то конфликты из-за низкой зарплаты, споры из-за показателей эффективности… Кто-то в это время хочет повышения, никак не связывая эту цель с показателями эффективности ССП… Одни манипулируют, другие отбиваются от манипуляций. Хоть и мотивируют, но не к тому и не так…

В таких компаниях ручеек эффективности становится бурным и обрушивается большим и мощным водопадом только в дни, когда в офисе появляются собственники бизнеса. Уж они-то помнят о целях, ради которых создали фирму и неожиданно для всех в резкой форме напоминают об этом… Хорошо, если все тут же подняли из архивов прописанную на бумаге Сбалансированную систему показателей эффективности и смогли отчитаться хотя бы по 50% росту достижений…

Alt="Бурная река эффективности"

И только в компаниях, которыми управляют настоящие профессионалы, процесс управления эффективностью непрерывен и похож на бурный поток горной реки, устремленной четко к цели. Фото Зифы Димитриевой на том же месте в тот же час.

К чему же лучше всего стремиться? Конечно, к тому, чтобы ручеек борьбы за рост показателей был постоянным непрерывным процессом управления эффективностью.

Это значит, что нужно всегда держать руку на пульсе однажды разработанных показателей и управлять эффективностью, как кораблем в открытом море, постоянно, не бросать руль и корабль на произвол судьбы! Не кидаться из стороны в сторону!

Управление эффективностью предприятия, включая эффективность работы всех сотрудников — и есть высший пилотаж профессионализма в менеджменте.

Руководителя, который умеет управлять эффективностью, можно смело назвать профессионалом высочайшего класса. Что ж, я желаю всем достичь этого уровня!

Что еще почитать об управлении эффективностью на нашем сайте?

Дело не в людях, а в ситуациях

Поделиться:
Наверх