Услуги и товары
Акции
09.06.2018
Летние цены на осенний курс Открытой школы менеджмента для руководителей

Подробнее

Присоединяйтесь к нам

Практический и работающий инструмент стратегического планирования

В современном мире учредители, акционеры и собственники компаний задаются вопросами эффективности избранной ими стратегии ведения и развития бизнеса. Высокая конкуренция и глобализация вынуждают компании быть более гибкими, быстро адаптироваться к внешней среде, принимать более быстро и более верные решения.

Необходима объективная система оценки эффективности используемой стратегии и способы ее своевременной корректировки.

Одним из таких инструментов является методика, называющаяся «Сбалансированная система показателей» (ССП).

Для чего компании нужна ССП?

С помощью ССП учредители, акционеры и собственники бизнеса могут оценить эффективность, прибыльность и перспективность деятельности своей компании.

ССП является не только стратегическим инструментом, в отдельных направлениях бизнеса данный инструмент позволяет разработать механизм реализации и контроля достижений рядовых задач, краткосрочных целей, например, на полгода – год.

Цель ССП на практике сводится к тому, что имеющаяся стратегия собственников бизнеса доводится до сведения персонала и становится целью всей компании, благодаря разработке подцелей и измеряемых показателей эффективности. Важное внимание уделяется тому, что все цели, сформулированные в ССП компании должны носить четко измеряемый характер.

Так, например, при разработке определенной цели в ССП не используются эмоциональные оценки, а подбираются измеряемые критерии, поддающиеся количественному учету и позволяющие судить о результатах объективно.

Благодаря ССП собственники бизнеса могут управлять компанией даже дистанционно, не вмешиваясь в оперативную деятельность, так как ССП включает в себя долгосрочные цели, по достижению которых можно принимать стратегические и тактические решения по развитию компании, изменения курса, направления деятельности, а также подготовить компанию к продаже.

В стабильной экономической ситуации ССП разрабатывается на период от 5 лет и более, но обязательно время от времени цели и показатели корректируются.

В периоды всемирного экономического кризиса достаточно, если компания разрабатывает ССП на 1 – 2 года, обязательно включая раздел «Управление рисками».

ССП помогает руководителям принимать управленческие решения, полагаясь не на интуицию и субъективное мнение, а опираясь на стратегические цели компании и заложенные в ССП показатели, включая измеряемые критерии достижений.

В компаниях, где собственник бизнеса представлен в единственном числе или состоит из небольшой команды акционеров или учредителей, хорошо, когда до разработки корпоративной Системы сбалансированных показателей хозяева бизнеса определятся с личными целями и опишут их в Персональной или личной системе сбалансированных показателей.

В этом случае цели собственников будут наиболее ясны остальной команде, повышается вероятность того, что бизнес принесет хорошие дивиденды в будущем, цели будут достигнуты.

Кроме того, наличие такой ССП делает прозрачным систему управления бизнесом для наемных руководителей и позволяет им разработать ССП для компании, опираясь на ключевые показатели ССП, полученные от собственника бизнеса.

Этапы разработки ССП

Следующие этапы работ, как правило, типичны для большинства организаций, применяющих ССП как инструмент стратегического планирования деятельности компании:

  1. Описание стратегии развития компании. Если ее нет, то на этом этапе она разрабатывается, и на ее основе формулируются четкие стратегические задачи, которые необходимо будет достичь в установленные сроки.
  2. Разработка измеряемых и количественных показателей достижения целей стратегии.
  3. Постановка задач перед руководителями ключевых структурных подразделений компании, от которых зависит реализации стратегии: планирование, разработка целей и показателей.
  4. Получение обратной связи от персонала, мотивирование персонала, широкое информирование коллектива.

Этапы разработки ССП аналогичны основным функциям менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль).

Итак, ССП включает в себя, как правило, 4 этих составляющих, каждая из которых связана со стратегией компании.

Финансовая составляющая.

Alt="Корпоративная система сбалансированных показателей"

Пример: фрагмент корпоративной системы сбалансированных показателей крупного банка страны.

В этом разделе необходимо увязать корпоративные стратегические цели с финансовыми показателями, которые впоследствии станут «компасом» для всей компании. Финансовые ориентиры нацелены на повышение финансового оборота и прибыли компании.

При этом финансовые цели должны быть долгосрочными. Причинно-следственная связь должна четко прослеживаться во всех пунктах. Так, например, если ставится цель «Заработать 1 млрд. рублей», то должно быть понятно, каким образом.

Для этого проставляются цели второго уровня, например: «За счет расширения сети розничных продаж», указывается желаемый финансовый оборот: с ежемесячным оборотом каждой торговой точки 100 миллионов рублей».

В лидирующих компаниях и компаниях отстающих, созданных не так давно и существующих более десятка лет, продающих или производящих продукцию и т.п. финансовые цели будут разными.

Например, если цель компании, занимающей 2 место на рынке, выйти на 1-е, то финансовые цели могут быть весьма амбициозны, а финансовая составляющая учитывает жестокую конкуренцию с лидером отрасли. Для этого понадобится информация о деятельности конкурента и доле рынка.

Финансовые же цели мало известной на рынке компании, не имеющей в данный момент больших финансовых оборотов, могут быть более «скромными», и включать в себя такие цели, как увеличение прибыли от продаж, скажем, на 30%, что составляет в рублях такой оборот, который не выведет ее пока даже в десятку лидеров отрасли.

Клиентская составляющая.

В этой главе фирма решает для себя, с какими клиентами, в каком сегменте рынка она будет выдерживать конкуренцию. Выделенные сегменты рыночной ниши будут приносить фирме прибыль, и в клиентской составляющей прописывается, какую именно. Этот показатель должен опираться на данные, указанные в разделе «Финансовая составляющая».

На первый план выходит такой критерий, как уровень удовлетворенности клиентов, т.к. лишь это позволяет достичь стратегической цели в части финансовой составляющей. Соответственно, предприятие решает для себя, какие виды продукции, какого качества и по какой цене удовлетворят клиентов в выбранном сегменте рынка, создадут фирме сеть лояльных и постоянных клиентов.

Не помешает критически рассмотреть ассортиментную линейку товаров, услуг, пересмотреть ее, внести коррективы с тем, чтобы повысить уникальность и ценность своего торгового предложения, дифференцироваться от клиентов. В целом, повышение ценности своего торгового предложения является ключевым параметром в данном разделе.

Невозможно ставить цели увеличения финансовой прибыли, если продавать то же самое, что и конкуренты по тем же ценам на тех же условиях и тех же самых рынках.

Клиентская составляющая ССП заставляет команду ТОП-менеджеров бизнеса задуматься о том, чем эта фирма будет отличаться от конкурентов и каким образом привлечет большее количество покупателей, чем ближайшие конкуренты.

Факторы роста ценности предложения для потребителя. Приблизительно их можно объединить в говорящие сами за себя группы:

  • Специфические особенности продукции или услуг такие, как стоимость, качество;
  • Выстраивание отношений с покупателями за счет более лучшей организации сервиса, услуг по доставке товаров, большей, чем у конкурентов, оперативности логистических процессов, позитивную обратную связь от клиентов;
  • Управление репутацией компании, создание бренда – напрямую не увязанные с финансовыми показателями условия, притягивающие потребителя именно к данной фирме.

Таким образом, по завершении разработки клиентской составляющей, руководители будут ясно представлять свой целевой сегмент, а также совокупность ключевых критериев, рассчитанных на него. Собственно, достижение данных параметров и считается стратегической задачей разных подразделений предприятия.

Составляющая внутренних бизнес-процессов.

В этой главе руководители выделяют ключевые бизнес-процессы, способные влиять на достижение финансовых показателей общих стратегических целей, в первую очередь. Поэтому и формируются они не раньше, чем будут разработаны два предыдущих раздела ССП.

Кроме выбора типов деятельности, на данном этапе нужно произвести финансовую оценку формирования стоимостной цепочки внутренних бизнес-процессов.

Также инновационный процесс необходимо включать в ССП для опережения конкурентов, создания новых продуктов, выхода на новые рынки, проводя тщательный анализ перспектив развития этих рынков и возможностей опередить конкурентов, победить в лидерской гонке.

Для этого один из важных вопросов, на который должна ответить компания: «Что для покупателей будет представлять ценность через несколько лет, в будущем?» Важно сделать так, чтобы предприятие опережало в своем развитии конкурентов и рынок в будущем. Для этого в ССП прописывается, какие бизнес-процессы и каким образом будут изменены для того, чтобы, к примеру, добиться роста продаж новых товаров по отношению к реализации уже известной потребителю продукции в общей выручке предприятия.

Обучение и развитие.

Финальная составляющая ССП устанавливает стратегические задачи и измеряемые факторы, сопряженные с подготовкой сотрудников. Грамотная, обученная команда работников, как известно, способна увеличить показатели ССП, активно влияя на финансовую составляющую, поэтому в этом разделе разрабатываются стратегические и тактические цели по повышению квалификации персонала. Данная составляющая учитывает и создает необходимые для достижения целей всех первых трех составляющих ССП условия.

Здесь можно выделить такие разделы, как:

  • Неиспользуемый, скрытый потенциал и талант;
  • Мотивирование, привлечение к участию в управлении путем распределения задач и делегирования, привидение в соответствие индивидуальных целей работников внутрифирменным.

Таланты и скрытые возможности работников можно использовать гораздо в большем объеме, чем это сейчас происходит во многих фирмах.

Руководители требуют от команды не только достижения поставленных целей качественно и в срок, но хотят увеличения производительности труда, большей заинтересованности, ответственности, осознанности и включенности персонала, перевыполнения установленных нормативов, проявления инициативы, активности и раскрытия талантов.

Для достижения этих целей разрабатываются и включаются в ССП показатели эффективности работы персонала.

 

Итоги: 

Глубоко и качественно подготовленная ССП делает наиболее реалистичным достижение стратегических планов. Компании, способные выразить свои стратегические цели на языке сбалансированных показателей, достигают успеха в поставленные сроки и становятся лидерами в отрасли.

ССП позволяет донести планы предприятия  до сердца каждого члена коллектива. Делает желания акционеров и фирмы достижимыми, работу команды организованной, структурированной и целенаправленной.

 

 

Продолжением статьи могут стать рекомендации по управлению эффективностью, построенные на соблюдении ССП: Рекомендации по управлению эффективностью компании

Где можно разработать ССП для себя лично, как для владельца бизнеса, так и для своей компании? 1 тренинг. Счастливый организатор

 

 

Поделиться:
Наверх