Услуги и товары
Акции
09.06.2018
Летние цены на осенний курс Открытой школы менеджмента для руководителей

Подробнее

Присоединяйтесь к нам

Как управлять подчиненными, если руководитель боится руководить?

Как управлять подчиненными

Консультируя самые разные компании, я заметила, что многие руководители с сотрудниками просто разговаривают, а не… руководят ими, не управляют людьми! Некоторые руководители до последнего откладывают, кажущийся «неприятным», разговор с сотрудником, не справляющимся со своими обязанностями. Другие не принимают своевременно решения. Третьи завалены работой, не имеющей никакого отношения к руководству сотрудниками. Как быть, если руководитель должен управлять подчиненными, а при этом боится руководить?

Тогда как на практике персонал, на самом деле, нуждается в руководстве. Просто виду не подает! Мы же все такие гордые! И сами знаем, как надо работать! А в конце отчетного периода результат не достигнут! И тут понимаешь, что не хватало… руководства. Чьей-то невидимой руки, которая знает, как управлять подчиненными, как общаться с подчиненными, как мотивировать подчиненных, как ставить задачи… Да все это делать так, чтобы выглядело ненавязчиво и не раздражало людей, в целом, склонных работать самостоятельно.

Так, некоторым людям бывают нужны ориентиры в работе. В текучке они теряются. Нужно, чтобы кто-то о них напоминал, к ним призывал! Такие сотрудники ожидают, что руководитель укажет, в каком направлении лучше двигаться, на что больше всего обратить внимание, какие цели наиболее важны.

Обратная связь

Работникам необходима обратная связь на то, что и как они делают, справляются ли, и насколько эффективны? Но слишком добрые руководители замалчивают ситуацию в надежде, что все как-то само собой постепенно образуется…

Негативная обратная связь, даваемая руководителем подчиненному, либо вовсе отсутствует из-за того, что одни руководители испытывают стресс даже при мысли о необходимости ее передачи, а другие боятся испортить отношения с людьми. В итоге, все равно подают информацию в такой форме, что отношения с сотрудником, все же, испорчены…

А что же происходит, когда сотрудники не получают точную, четкую, объективную обратную связь об эффективности своей работы? У людей возникает необъективная, завышенная оценка результатов своей работы. Сотруднику, в отсутствие регулярной обратной связи от руководителя о качестве своей работы, начинает казаться, что он работает превосходно! Самооценка становится завышенной. Отсюда возникают неправомерные требования к компании: «Я работаю хорошо (ну, раз тебе не говорят, что ты работаешь плохо), почему меня не повышают?!»

РУКОВОДИТЕЛЬ — НАСТАВНИК

Особенно молодые работники, сами того не осознавая, а порой, не признаваясь в этом до тех пор, пока не провалят дело, нуждаются в своевременном совете, подсказке руководителя. Пусть этот совет прозвучит мимоходом. Но в нужный момент! Но как отследить этот момент, если руководители отстраняются от оперативного руководства?

Сотрудники нуждаются в наставнике, и не только в рядовом, опыт руководителя может стать достоянием персонала и помогать людям в достижении цели.

Некоторые люди по своему характеру являются ведомыми. Если руководитель не возьмется за них, они пойдут за неформальными лидерами, возможно, негативно настроенными, нелояльными и не лучшими работниками компании, с точки зрения результатов работы.

Такие работники нуждаются в том, что их поведет за собой руководитель. Тогда как этого не происходит, если руководитель заперся в своем кабинете! Когда собирает сотрудников только на совещания, а в ходе совещаний разговаривает со всеми «вообще», не работая ни во время, ни после совещания конкретно ни с кем из сотрудников, — эти люди остаются без внимания.

Alt="Тренинг для руководителей. Зифа Димитриева и участники"

Работайте с людьми вплотную. Пусть ваши совещания выглядят так, как наши тренинги! На фото Дениса Домбровского Зифа Димитриева с руководителями — участниками курса «Счастливый руководитель».

После совещаний люди расходятся по своим местам, и некоторые из них не понимают, с чего конкретно начать, что именно хочет от него компания? А возможности поговорить с руководителем нет, да и не удобно самому его отвлекать «дурацкими», как думает сотрудник, вопросами.

КОНТРОЛЬ И ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ РАБОТЫ

Работникам не хватает мотивирующей функции контроля. Ведь цель контроля это не только оценка результатов работы, когда уже ничего не возможно исправить. Контроль может и должен осуществляться, в том числе, для выявления пробелов в мотивации и для своевременной коррекции.

Так, осуществляя систематический контроль, руководитель может на ранних стадиях заметить снижение мотивации и падение интереса к задаче, и вовремя предпринять соответствующие меры. Например, провести повторную мотивирующую беседу с сотрудником, в ходе которой прояснить возникшие сложности и вместе с сотрудником проработать возможности решения.

Так же публичные выступления и эффективные и регулярные беседы один на один с сотрудником могут стать ежедневным оружием оперативно управляющего руководителя, а не только навыками, применяемыми по праздникам — к юбилею компании и для поздравлений с Новым годом!

Осуществление контроля в процессе выполнения задач может сопровождаться и обратной связью, но этого не происходит, когда руководитель боится руководить, или отстраняется от руководства по каким-то иным причинам, выбирая стратегию — контролировать лишь конечный результат и осуществлять выборочный вертикальный контроль вместо предварительного текущего.

В ходе текущего контроля хода исполнения можно, глубже коммуницируя по деловым вопросам с персоналом, еще успеть скорректировать этап работ, если что-то пошло не по плану! Но это управленческая ответственность — предупреждать, а не реагировать, когда уже ничего не исправить.

ОПЕРАТИВНОЕ ЛИДЕРСТВО

Мы все привыкли, что лидеры проявлять себя должны в каких-то особенных ситуациях. А на самом деле, все совершенно не так! Потому что уже сегодня в бизнесе практически все ситуации неожиданны и бросают вызов профессионализму сотрудников! Многие компании не работают, а воюют. То есть, по сути, живут как на войне. То борются за выживание. То захватывают новые рынки. То сражаются за выполнение планов продаж. То воюют за достижение поставленных целей.

Все это происходит в условиях мирового экономического кризиса, не одного, так другого. В таком напряженном ритме людям еще больше, чем в обычное время, необходимы руководители — лидеры. Лидеры на каждый день, а не только в праздники!

В такой ситуации нельзя допускать, чтобы вместо оперативного, ежедневного лидерства, персонал имел дело с администратором — контролером, со скучающим видом фиксирующим конечный результат (как правило, не достигнутый), и устраивающим затем «порку», либо раздающего «пряники»…

Таким образом, сотрудники ценят сегодня оперативное лидерство — ежедневное, ежечасное, незримое и харизматичное руководство… и умами, и сердцем, и эмоциями. Люди хотят за кем-то вдохновенно следовать, вместо этого предоставлены сами себе, выброшены в открытый океан. В конце месяца кто-то большой придет, чтобы спросить у них: «Куда приплыли?» и начать выяснять: «Кто виноват?»

СТАБИЛЬНО ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

Как в такой обстановке можно сделать карьеру? Только так: не умелого пловца бросают в воду, если выживет, станет победителем. Этого ли ожидает персонал? Можно ли такими методами управления добиться стабильных положительных результатов? Нет. Поэтому результаты работы все время скачут: то хорошо, то плохо. А то и вовсе не выходят на уровень именно стабильно положительного результата в сколь-либо долгосрочном периоде.

Почему? Причина одна — нет стабильной, постоянной, процессуальной, систематической работы по руководству персоналом.

Руководители есть, а руководства людьми  — нет.

Командир кричит: «Взять высоту!» Но сам отсутствует. Иногда буквально — приходит на работу лениво к 12 часам дня, ожидая, что сотрудники в его отсутствие напряженно трудятся. Отстраняется от хода работ, мало практикуя оперативное руководство.

Но как без командира людям взять высоту?

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Конечно, не нужно управлять, опускаясь до уровня алгоритма, и на каждом шагу указывать взрослым, ответственным профессионалам, что делать. Но и не стоит полностью отстраняться, бояться вообще что-либо указывать на тему, как и что делать.

Просто определяйте уровень постановки задачи, выбирая из трех вариантов:

  • уровень алгоритма — для новых работников и дилетантов,
  • уровень задачи — для исполнителей и специалистов,
  • уровень проблемы — для профессионалов и для некоторых категорий исполнителей и специалистов (в последнем случае для того, чтобы они, постепенно развиваясь, переходили тоже в категорию «профессионал»).

МЯГКИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ

Руководители порой лишь кажутся жесткими. На деле, довольно часто можно встретить именно мягких руководителей. Они говорят: в следующий раз выгоню, в следующий раз оштрафую, в следующий раз будешь уволен. Одна беда — этот «следующий раз» не настает!

Вот снова пожалел человека. А если даже с утра пришел на работу и на всех накричал в жесткой манере, то часто это лишь неумение управлять собой, своим эмоциональным состоянием. Фактически уже через пару часов от такого руководителя можно услышать: «Я тут с утра немного накричал на вас, но вы же должны понимать, что… » И далее в мягкой манере начинает совестить персонал.

Не нужно бояться руководить! И даже отдавать приказы! Учитесь отдавать людям распоряжения так, как будто бы вы сам Президент Российской Федерации! Даже если вы начальник небольшого отдела. Вы руководитель, с вас спросят за результат! Так и спрашивайте с подчиненных!

Учитесь отдавать приказы. Причем, устные, а не письменные… Некоторые руководители разработают приказ и молча вывесят его на стену, не зная даже, прочтут или нет… Многие такие приказы, сформулированные в письменном виде, и вывешенные трусливо на офисной доске приказов, так никогда толком и не вступили в силу.

БЫТЬ В ПРОЦЕССЕ

Качество оперативного управления порой недостаточно высоко. А результат в бизнесе при этом требуется жестко. В этом нет логики, ведь правда? Важно быть и находиться внутри процесса исполнения работ. Тогда, не абстрагируясь от руководства, не отдаляясь от персонала, сможете осуществлять оперативное руководство и быть в курсе всех производственных показателей на этапе их формирования, а не по факту достижения.

Некоторые руководители не занимаются ежедневным, ежечасным руководством до тех пор, пока что-нибудь не случилось.

Например, упали объемы продаж, начальник начинает руководить. А можно было управлять до того, как упадут и не допустить падения? На самом деле, можно было!

Просто никто не догадался, что текущая оперативная работа по руководству будет считаться систематической, если план продаж, все-таки, будет выполнен.

ОСВОБОЖДАЙТЕСЬ ОТ ИСПОЛНИТЕЛЬСКОЙ РАБОТЫ

Мир очень сильно изменился. Компании, не внедряющие инновации, начинают отставать. А внедряющие передовые технологии работы, испытывают затруднения в связи с сопротивлением персонала из-за непонимания сути перемен. Все это заставляет компании больше внимания уделять оперативному руководству людьми на местах. А руководители боятся руководить…

Но готовы ли к эффективному и систематическому руководству менеджеры среднего и малого звена, особенно, если времени ни на что не хватает? Если руководители сами перегружены исполнительской работой? Если большую часть времени заняты формированием разного вида отчетности?

Уже много об этом сказано. Но… Избавляйтесь от исполнительской работы! Куда ее девать? Делегируйте. Как? Прочтите мою книгу «Счастливый руководитель». Я бы не рекомендовала, если бы не получала со всей России вот такие письма.

Alt="Книга "Счастливый руководитель". Зифа Димитриева"

Книга Зифы Димитриевой «Счастливый руководитель». Написана в формате бизнес-практикума с кейсами и практическими упражнениями, позволяющими учиться оперативному управлению из книг.

Это письмо от читателя Юрия Богодуха:

Меня зовут Юрий.

5 минут назад прочитал завершающую страницу вашей книги — «Счастливый руководитель». Увидел вашу электронную почту, очень удобно , что вам можно написать.

Спасибо Вам большое. Вы сделали мою жизнь и мой бизнес: понятнее, прозрачнее и счастливее.

У меня маленький и уникальный бизнес. Мы организовываем поездки по России, и путешествия за границу.

Благодаря Вам, я стал делегировать свою безумно интересую работу,но всё же работу,своей команде. Стал понимать ,что не нужно забивать гвозди микроскопом, а 90% функций можно смело передавать команде. Мы вышли на абсолютно новый уровень, теперь я могу реализовывать идеи и проекты на которые раньше просто не было ни сил, ни времени. Сейчас у меня появилось свободное время на развитие и планирование.

Благодаря Вам, я получил свободное время и в сложной ситуации, у меня было то самое золотое время подумать и принять единственное правильное решение. В прямом смысле спасти свой бизнес отказавшись от двух рискованных проектов.

Благодаря Вам, я осознал многие вещи, открыл для себя маленькую завесу руководства. Получил ответы на многие вопросы и всё стало получаться проще, легче и веселее.

Большое человеческое спасибо, 252 страницы книги кардинально изменили мою жизнь.

КАК УПРАВЛЯТЬ ЭФФЕКТИВНО И СИСТЕМАТИЧЕСКИ?

Рекомендации бизнес-тренера.

Вот лишь несколько рекомендаций бизнес-тренера руководителям.

Скажите себе, что на войне без командира солдатам не выиграть бой!

Планируйте не только стратегически, но и на текущем оперативном уровне: разрабатывайте простые шаги по достижению задач, и часто, привлекая для планирования персонал!

Не успокаивайтесь на контроле результатов, контролируйте предварительные этапы и активно организовывайте сам процесс!

Назначьте контрольные точки и глубину контроля выполнения работ, в зависимости от категории сотрудника — дилетант, исполнитель, специалист, профессионал.

Организовывайте людей, применяя разные формы командной работы и создавая разные команды.

Научитесь концентрироваться на важном: не отвлекайтесь в рабочее время на личные сообщения в WhatsUp, Viber и т.п., социальные сети.

Бросьте привычку, разговаривая с персоналом, постоянно держать перед собой мобильный телефон и реагировать на каждый звук.

Начните управлять собой, своими эмоциями (останавливайте свое желание на кого-то обидеться, рассердиться, разозлиться). Не суетитесь, управляйте своим настроением, поддерживая себя каждую минуту на работе в работоспособном состоянии. Концентрируйтесь на целях, поставленных перед вашей бизнес-структурой каждую минуту! Некоторые руководители вспоминают о них лишь перед производственным совещанием — 1 раз в неделю.

Научились управлять собой? Начните управлять эмоциональным состоянием сотрудников: успокаивайте, внушайте уверенность, веру в победу и достижимость поставленных задач, настраивайте на результат, разъясняйте снова и снова в доброжелательной манере, что такое для вас результат. Консультируйте! Будьте «старшим» — будьте наставником и Гуру.

Alt="Воодушевляющее руководство".

Блестящие публичные выступления — важная функция систематического, а не праздничного, от случая к случаю, руководства! На фото Д. Домбровского директор по персоналу компании «Азон Фарм» Гульназ Минуллина.

Применяйте индивидуальный подход к людям.

Один сотрудник работает медленно, зато вдумчиво. Другой торопится, спешит, делая все наспех. Вам он кажется смышленым, так как вам нравится скорость его работы, но второпях он допускает ошибки. Все люди разные.

Сделайте так, чтобы каждый под вашим руководством работал со 100% эффективностью. Где взять время на индивидуальный подход к каждому? Не знаю, где вы возьмете время, но часть зарплаты руководителю платят именно за это — за индивидуальную работу с людьми.

Сегодня побеждают те, кто умеют раскрыть талант каждого сотрудника и успешно применить его внутри компании. Беседуйте с людьми, а также пытайтесь выявить таланты методом ассессмента.

Спрашивайте у сотрудников, как они собираются достичь поставленных целей? Если видите, что эти способы не приведут к результату, предложите другие или обсудите вместе, как лучше всего добиться результата?

Формируйте видение результата у всех сотрудников. Пусть люди точно знают, что такое «великолепная», в вашем понимании, работа. И что будет за 100% выполнение планов?

Обсуждайте негативные последствия не достижения результатов. Но делайте это не в угрожающей манере, а нейтрально, безэмоционально. Вы должны добиться глубокого осознания каждым сотрудников непоправимых и печальных последствий не выполнения производственных планов, но не столько для себя самого даже, а для всей компании, для всей команды.

Зачастую люди не выкладываются на 100%, когда думают, что являются частью коллектива, в котором «если не я, так другие выполнят план». Проговаривайте с каждым сотрудником ценность и важность именно его вклада в общий результат.

Всегда разделяйте коллективную ответственность, разделяя общий фронт работ на каждого конкретно и проясняя с каждым уровень и глубину персональной ответственности за результат.

Измеряйте промежуточные результаты! Держите руку на пульсе уровня достижений все время, каждый день, а не от случая к случаю.

Возьмите за правило принцип предвидения, предвосхищения негативных событий! Для этого анализируйте все существующие проблемы, выявляйте их своевременно, принимайте решения заранее, делая профилактику.

Если вы видите, что план не будет выполнен в этом месяце, сконцентрируйтесь на предотвращении! Управляйте проактивно.

Предоставляйте людям, каждому по отдельности, информацию по поводу его производительности труда, опираясь только на факты! Избегайте эмоций, угроз, упреков. Контролируйте интонацию — она должна быть доброжелательной. Скорее, информируйте, чем упрекайте.

Задавая вопросы о причинах низкой производительности труда, подчеркивайте, что вы уважаете работника, и хотите лишь, чтобы показатели были улучшены.

Спросите, каким образом работник сам мог бы повысить производительность труда? Внимательно выслушайте. Попросите работника в письменной форме составить индивидуальный План повышения эффективности своей работы.

Часто приходится видеть, как сильные сотрудники тратят свое время на обучение слабых работников. За это время они могли бы выполнить две нормы плана! Подумайте, стоит ли всегда тратить также и свое время только на работу с неэффективными сотрудниками?

Посчитайте, сколько времени вы проводите за уговариванием «плохих» работников начать работать лучше, упуская драгоценное время на сотрудничество с лучшими? Можно было бы поднять планы продаж лучшим работникам, за это заплатив им зарплату уволенных не эффективных работников! Можно? Можно!

Избавляйтесь от неэффективных! Руководители боятся увольнять персонал. Месяцы, а то и годы ждут, пока неэффективный работник начнет хорошо работать. Особенно это заметно в продажах. Сколько плохих продавцов! Почему их так много в каждом отделе продаж?

Что происходит с руководителями, когда они в семьдесят пятый раз общаются с ними на тему низких результатов продаж? Почему в который раз откладывается управленческое решение? Потому что оно слишком строгое? Резкое? Решительное? Не бойтесь управлять!

Задайте себе вопрос: почему человек, не выполняющий план продаж на протяжении 4-х месяцев, все еще работает в компании? Ответьте честно.

Не эффективные продавцы — не только растратчики рабочего времени руководителя, но и люди, общаясь с которыми может возникнуть ложное представление о руководящей работе. Может создаться такое впечатление, что руководишь, а на самом деле, занят воспитанием детишек в детском саду.

Задумайтесь, вырастут ли эти дети, если им уже 25 — 40 лет?! Может, сделать доброе дело — отпустить их на свободу, в другой компании они раскроют свой талант или найдут себе дело по душе! Не мучайтесь сами и не мучайте тех, кто и сам подумывает об увольнении, но боится принять решение, боится оказаться безработным, и ради стабильного заработка цепляется за вас! Помогите человеку решиться начать новую жизнь, в конце концов! Думайте так, увольняя людей. Возможно, вы кого-то только что спасли…

В ЗАВЕРШЕНИЕ. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В БИЗНЕСЕ.

Важно не просто управлять персоналом, но и вовремя принимать кадровые решения, принимая ответственность на себя за то: кем управлять, а от кого избавиться.

Эти и другие решения должны быть оперативными, а не запоздалыми. Именно своевременное принятие решений является прямой обязанностью руководителей. Качество принятия решений — отдельный разговор. Но вот отсрочка в таком вопросе приводит к недополученной прибыли, которая незаметно, но верно и постепенно разоряет компанию.

Своевременное принятие решений в бизнесе — половина успеха! Но и для этого тоже нужна смелость, рациональность, а где-то и математический расчет!

Будучи руководителями, начните управлять! Но начните сегодня!

Поделиться:
Наверх