Услуги и товары
Акции
14.11.2018
Приведи компанию!

Подробнее

Присоединяйтесь к нам

Руководители так привыкли ежедневно управлять в цейтноте, что порой не замечают кризиса в компании

Руководители настолько привыкли к постоянному управлению в условиях цейтнота, что порой не замечают признаков разразившегося кризиса в компании. Тогда проблемой для организации становится не только сам наступивший кризис, а сам факт его полного отрицания линейными менеджерами. По мнению профессора Нормана Р. Огастина, бывшего президента Martin Marietta, на практике компании в кризис сталкиваются со "склонностью руководителей к превращению плохой ситуации в еще более худшую". 

 

В делах людей прилив есть и отлив, 

С приливом достигаем мы успеха, 

Когда ж отлив наступит, лодка жизни

По отмелям несчастий волочится.

Уильям Шекспир

 

Почему важно признать, что компания находится в кризисе?

 

Кризисы в компании возникают неожиданно, и порой никак не связаны с ошибками руководства. Но длиться они могут по-разному и порой подолгу, ведь руководители не считают ситуацию "кризисной" всегда, когда это не вызвано политической или экономической обстановкой в стране и в мире. Из-за этого предпринять что-то вовремя руководство компаний не успевает. Теряется время, обороты критически падают, проблемы нарастают. Тогда как самым эффективным способом преодолеть кризис всегда было его... предотвращение.

Как же понять, что пора действовать?

Упреждающие меры необходимо начинать предпринимать всякий раз, когда: 

  • плохие новости начинают поступать одновременно, причем от всех структурных подразделений компании. Это значит, что происходит системный кризис, затрагивающий ключевые, а возможно, и все без исключения подразделения компании.
  • растет количество конфликтов в организации, но снижается исполнительская дисциплина, включая культуру достижений.

Пример из практики моих клиентов: компания проиграла в крупнейшем многомиллионном тендере только из-за отсутствия слаженной работы сразу и отдела закупки, и отдела продаж. Начальник отдела продаж не заметил, что для участия в тендере необходимо внести сумму с учетом налога НДС. Компания внесла сумму без налога. Менеджер по закупкам весь день занимался подготовкой информации по ценам на поставки от вендоров. Банки закрылись, когда отдел продаж обнаружил неуплату, платежка, тем  не менее, была сделана и с припиской "Принято банком" отправлена, куда следует...Утром деньги ушли по назначению, но тендер уже был закрыт вечером. Компания не просто вылетела из тендера, она потерпела убыток на сумму около 300 тыс. рублей.

В другой раз та же компания, наоборот, выиграла тендер, обойдя всех конкурентов... Но из-за халатности одного из своих работников не заметила, что конкуренты в последний момент сами "снялись" с тендера,.. поскольку внимательно прочли то, что написано мелкими буквами.  А именно - цены на комплектующие были указаны на основе данных позапрошлого года.

Об этом была приписка мелким шрифтом внизу, в том месте, куда смотрят люди, находясь только в очень спокойном состоянии. А если ты весь, как говорится, "на нервах", то вполне можешь пропустить эту "мелочь". Таким образом, фирма победила в многомиллионном тендере, но весь следующий год комплектующие будет поставлять клиенту по ценам будущего года, с учетом роста курса доллара, который произошел недавно в очередной раз. Таким образом, сумма всей сделки 4 миллиона рублей, а стоимость комплектующих, только по предварительным расчетам, уже в эти дни превышает сумму в 5 миллионов рублей. Убыток - 1 миллион рублей. Однако даже сама попытка отказаться от участия в таком тендере в мире бизнеса может быть расценена как потеря деловой репутации.

Управление в условиях кризиса

Фото Alex Kotliarskyi: насколько умелыми не были бы сотрудники в части снятия с себя ответственности за результат, понятие "Мы" сформировать вполне реально.

Системным этот кризис становится из-за того, что случаи подобной невнимательности в работе с информацией или халатного отношения персонала к своей работе здесь носят устойчивый повторяющийся характер. Компании грозит финансовый коллапс, самое время - начинать предпринимать антикризисные меры. Но считает ли эту ситуацию "кризисной" для компании руководитель?

Важно, чтобы отношение руководителя было правильным. Только тогда вместо эмоционального отношения к этой ситуации и разового наказания виновных будут предприняты системные меры по разрешению кризиса. Ведь управление в условиях кризиса сильно отличается от управления, направленного на разовое прикладывание горчичника к больной спине, поиску и наказанию виноватых. Управление в условиях кризиса означает для компании перспективные и долгосрочные, системные решения с целью предотвращения, то есть профилактики, подобных случаев на будущее. Тогда как обычный режим управления без признания того факта, что компания переживает кризис... может заставить рассерженного руководителя, ограничить спектр своих действий пусть жесткими, но лишь краткосрочными и карательными мерами. 

  • Множество примеров, предшествующих кризису, и не связанных с обстановкой на мировых внешних и внутренних рынках, можно найти и в других компаниях.

Например, обрушение моста для компании, занимающейся строительством мостов, может превратиться в серьезный затяжной финансовый кризис из-за шумихи прессы вокруг события, и как следствие, потери деловой репутации компании на рынке. Кризис в организации может возникнуть и по причине выхода из строя дорогостоящего оборудования, на закупку которого для цеха по производству компания потратила огромные деньги. Внезапно остановилось производство. Компания терпит убытки. Кому-то может показаться, что эта ситуация является просто чрезвычайны происшествием. Однако, если покопаться в фактах, предшествующих этой ситуации, как следует, можно обнаружить, что инженеры этой компании не раз предупреждали начальника производственного цеха о проблемах при установке и сборке конвейера. Причем, предупреждали заранее, угрожая возможной полной остановкой оборудования. Но руководство отмахивалось от таких суждений, занимаясь текущими, более актуальными на тот момент, делами. 

 

Разовый горчичник или инструменты антикризисного менеджмента? 

 

  • Нехватка наличных денег или финансового оборота на счетах компании тоже не так уж и часто руководителями воспринимается как серьезный финансовый кризис. 

Ну, подумаешь, в этом месяце дефицит оборотных средств. В том месяце не выполнен план продаж. Впрочем, и в прошлом отчетном периоде тоже план продаж не выполнен... Рассуждают, не привыкшие мыслить системно, руководители. Вот вызовем к себе Петрова, Сидорова, Николаева. Отчитаем их, как следует, и продажи поползут вверх, ситуация стабилизируется. Или давайте рекламную компанию проведем, - решает директор по продажам и созывает на совещание отдел маркетинга.

И здесь тоже на лицо - отдельные, точечные, оперативные меры, вроде прикладывания горчичников, тогда как требуется уже управлять компанией, применяя антикризисные инструменты. То есть и тут отрицание руководителями "кризиса", причем, даже после того, как очередные "полумеры" ни к чему не привели. И наказанные, и депремированные Петров, Сидоров, Николаев, и иже с ними все сотрудники отделов продаж, финансовый план и в следующем квартале не выполнили.

Так, фирма, переживая кризис продаж подряд уже в течение двух кварталов, а для компании это целых полгода (!), продолжает бездействовать, не допуская и мысли о том, что фирма находится в ситуации кризиса, соответственно, методы руководства компанией должны соответствовать антикризисному менеджменту. 

Своевременное принятие ситуации как "кризисной", переход к антикризисному управлению  спасли бы не одну компанию. Но так легко перепутать обычный стрессовый день и ежедневную работу начальника в условиях цейтнота с полугодовым экономическим кризисом внутри компании, если на внешнем рынке нет никакого обвала валюты и в экономике страны вроде бы все, как всегда. 

  • Наконец, разберем еще один случай: смена ТОП-менеджмента или владельцев компании. 

 

Только в телевизионных сериалах после сделки по купле бизнеса компании расцветают и дела сразу же идут в гору.  В реальности, смена владельцев компании практически с первых же дней нового управления ввергает компанию в кризис. Пример из моей консалтинговой практики: московская компания покупает местную региональную сельскохозяйственную фирму на юге страны. На носу - сбор урожая. И первый же комбайн, вышедший в поле, ломается и встает на длительный ремонт в разгар страды. Не говоря уже о том, что из-за изменений в кадровой политике уволилось несколько комбайнеров и поле пахать попросту... некому.

Но оказывается, начальник транспортного отдела предупреждал предыдущих владельцев компании о состоянии техники и о печальном положении с кадрами, и даже угрожал, что в случае понижения заработной платы рабочие разойдутся по домам, т.к. урожай убирать надо не только на общем поле, но и на своем частном огороде. Ведь специфику региона тоже учесть надо - на Юге России людям реально есть, чем заняться в горячую пору страды, кроме, как решать производственные задачи "чужой" теперь компании. Однако, новые столичные молодые ребята, владельцы недавно приобретенного бизнеса, слабо разбираются в специфике как региона, так и бизнеса, который счастливо приобрели.

Поэтому увещевания начальника ТО тут списали на обычное "нытье" региональных менеджеров, пытающихся за счет появления богатых новых инвесторов решить одним махом сразу все свои материальные проблемы. Кризис доверия "снизу" и непонимание ситуации на местах "сверху", вовлечет эту компанию в затяжную внутрикорпоративную борьбу за власть над региональным рынком и борьбу с местными менеджерами.

Компания терпит финансовые убытки. Прежние рынки сбыта продукции стремительно теряются. Бесконечные вызовы региональных менеджеров на ковер, в Москву, эмоциональные решения, оформленные в приказы "сверху вниз"... Интриги.

Компания на несколько первых лет работы после смены владельцев погрязнет в стратегических интригах, но к сожалению, - не в мозговых штурмах по бизнес-планированию... И все эти эмоции компания и ее ТОП-менеджмент, как в регионе, так и в Москве, будет испытывать на фоне финансовых убытков. И все это лишь потому, что руководство не видит и не признает очевидного факта, что компания находится в состоянии финансового, экономического и психологического кризиса. Что изменится, если этот факт признать? Да - все. Откроется множество реальных возможностей справиться с ситуацией!

Стоит только менеджменту признать, что в компании кризис, как вместо операционного менеджмента и частных политических интриг компания применит инструменты антикризисного менеджмента. Управление в условиях кризиса заставит владельцев бизнеса применить системный подход к решению многих задач, кроме того, официальное объявление введения антикризисного менеджмента на переходный период с провозглашенными новыми ценностями, миссией, долгосрочными целями организации снимет и множество психологических проблем, вызванных непониманием нового курса компании. Или даже полного отстутствия такового. 

Фото Joshua Ness: одиночество менеджера в условиях кризиса

Фото Joshua Ness: руководитель не одинок, если применяет системный подход к формированию ответственности у сотрудников и быстро переходит от лечения горчичниками к управлению в условиях кризиса.

Управление в условиях кризиса и эмоциональное реагирование на все новые и новые поступающие с полей "плохие" новости - это как два разных способа существования компании. Не говоря о том, что это совершенно два разных подхода к менеджменту. 

Сотни других причин приводят организации к кризису.  Вопрос только в том, по какой причине руководители продолжают управлять компанией, как ни в чем ни бывало, если для внедрения инструментов антикризисного управления порой даже не нужно чего-то особенного. Необходимо лишь знать, что нужно прекратить реагировать на то, что случается, и начать профилактику и предупреждающие действия на будущее.

Для тех, кто хочет глубоко разобраться в теме и изучить практику антикризисного менеджмента, программа тренинга здесь: "Счастливый руководитель. Стратегическое лидерство в бизнесе".  А я продолжаю статью об управлении в условиях кризиса. 

 

Шесть этапов управления в условиях кризиса и что делать на каждом этапе?

1. Признание возможности кризиса  

Здесь пока еще важно делать все "тихо". Это значит, что профилактические меры нужно проводить, не сообщая персоналу, что у вас "кризис", и тем более, не сливая на рынок (тщательно следите за утечкой информации) информацию о том, что компания проводит какие-то специальные меры. Лучше работать на этом этапе в режиме профилактики, то есть предотвращения последствий. Руководитель может привлечь к решению проблем в организации персонал, начав управлять проактивно в стиле коучинг-менеджмента.

Все предпринимаемые меры делаются "во избежание кризиса" в будущем. По крайней мере, такой должна быть для посторонних легенда происходящих в компании событий. Среди инструментов управления: проектные совещания, стратегические сессии, мозговые штурмы с привлечением наиболее профессиональных сотрудников и активным делегированием им полномочий. 

Цель первого этапа действий - это предотвращение серьезных последствий, к которым приведет отсутствие внимания к проблеме. Не нужно наказывать виноватых. Не стоит увлекаться воспитательными мерами в отношении персонала. Одна из самых эффективных мер по предотвращению кризисов в организации - внедрение реально действующих (а не срисованных под копирку) ценностей компании, разработки искренней миссии (не "скаченной" в интернете на сайтах более продвинутых конкурентов), а именно - своей.

Разработка принципов корпоративной культуры, причем, делать это лучше всего вместе с персоналом. А также многое-многое другое, включая проработку актуальных проблем и постановку новых задач.

Причем, делать все это желательно, внедрив в практику японский подход к решению проблем. Как известно, в японском менеджменте любая проблема решается... навсегда. Удивились? Сравните с русским подходом: приняли решения, собрались через месяц, оказалось, ничего не сделано, проблема не решена. Пошумели, разошлись. Еще через месяц проблема в точности повторилась. Например, невыполнение планов продаж - тоже проблема. И если она не решается из года в год, то очевидно, что компанией управляют не... японцы.

Я шучу. Главное усвоить принцип - любая проблема должна быть решена раз  и навсегда.

Разовые проблемы должны быть отделены от систематически возникающих. Систематически повторяющиеся проблемы должны быть проанализированы, а их участникам или инициаторам (или пострадавшей стороне) должны быть предложены системные, понятные алгоритмы поведения (сценарии) в разных ситуациях.

Между бизнес-структурами организации должны быть устранены раз и навсегда попытки снятия с себя ответственности.

Таким образом, после признания возможности кризиса открывается целый плацдарм для проактивной, профилактической работы руководителю, если тот хочет не доводить ситуацию до системного и глубокого кризиса в компании. 

Управление в условиях кризиса

2. Попытка предотвращения кризиса 

Некоторым руководителям важно научиться поднимать голову из-за стола, отвлекаться от важности и срочных текущих задач, которые поглощают человека целиком, и задуматься о разработке стратегических и текущих планов на будущее. К сожалению, и особенно руководители малого и среднего звена порой уделяют слабое внимание планированию. Они больше зациклены на реагировании на то, что уже случилось. Причем, реагирование, если ничего проактивно не предпринимать, со временем начинает отнимает все большее время и время.

Такие инструменты управления, как планирование и прогнозирование линейными менеджерами используются только в "формате заполнения отчетности установленного образца". Я взяла эту фразу в кавычки, поскольку официальная работа с документами, как например, спущенная сверху отчетность заменяет линейным менеджерам самостоятельную вдумчивую работу по анализу, прогнозированию и стратегическому планированию. 

Причем, мне возразят, что менеджеры ведут ежедневники и в них расписывают буквально весь свой день. Но речь как раз и идет о том, что расписывать дела на день или планировать повышение эффективности своего отдела на квартал вперед, на год вперед, причем, делать эту работу без поручения вышестоящего руководства, а "для себя" (хотя это довольно странно звучит), - это совсем разные методы управления.

На практике не более 15% руководителей малого звена занимается... стратегическим планированием "для себя" во избежание кризиса в своем отделе на будущее. Я слышу на тренингах, как руководители в ответ на это предложение отвечают:  "Стратегическим планированием я заниматься не должен. Там наверху этим занимаются. А я и так устаю. У меня сотня дел в течение дня, и без того работаю в запарке и ничего не успеваю". 

Здесь замкнутый круг. Причина неуспевания кроется в отсутствии далеко идущего опережающего кризисы долгосрочного планирования. А планированием не занимаются линейные менеджеры из-за того, что... заняты текучкой и не хотят или не могут от нее оторваться и применять систематический подход к управлению, а не тушить пожары.  

На наших тренингах стадию планирования я называю "предварительным контролем". Этот вид контроля предполагает, что руководитель планирует заранее, продумывая последствия тех тенденций, что сейчас имеются в его подчинении. Так, чтобы в будущем они не привели к кризису.  

Третья стадия управления в кризисе наступает лишь у тех руководителей, кто вовремя не смог переключиться с текучки и тушения пожаров, с частной воспитательной работы с сотрудниками на устранение системных ошибок и стратегический подход.

3. Признание свершившегося факта - кризиса

Вы немало прочли о том, что руководители отказываются взглянуть правде в глаза. Собирая информацию для анализа и принятия решений, многие руководители сосредоточены на том, что именно скажут им сами сотрудники.  Отсюда такая шутка: "Выяснять вопрос с людьми, в обязанности которых входило предотвращение проблемы, - если проблема действительно имеет место, - это все равно, что кормить кроликов салатом". 

Аналитические инструменты для принятия решений в бизнесе должны применяться в комплексе и не основываться только на том, что говорят сами сотрудники. О том, как правильно работать с информацией, какие объективные подходы к разрешению всевозможных конфликтов, связанных с персоналом, можно узнать на нашем тренинге по навыкам работы с информацией: 

Тренинг: "Объективный руководитель": свобода от манипулирования. Качественная работа с информацией. Бесконфликтная критика. Построение конструктивных отношений. 

 Коучинг-сессия по антикризисному менеджменту на тренинге бизнес-тренера Зифы Димитриевой

На фото Зифы Димитриевой: руководители в команде занимаются прогнозированием и оценкой последствий. Тренинг "Проактивное управление" для ТОП-менеджмента команды международной компании BOSCO

На стадии признания кризиса руководителю становится необходима помощь независимых экспертов. Причем, такими независимыми экспертами могут стать не обязательно приглашенные бизнес-консультанты, но и сотрудники вашей компании, занимающие экспертные позиции в других структурах компании. Например, специалист из юридического отдела вашей же фирмы может оказаться для вас гораздо полезнее в ситуации, когда вы хотите разработать ряд мероприятий для управления кризисом в отделе продаж. Тогда как продавцы вашего отдела продаж, пытаясь избежать излишней и дополнительной работы, в то же самое время предложат вам решения, которые совершенно не подходят, если компания думает об интересах клиентов.

Вы и сами знаете, что интересы клиентов в ситуации кризиса для компании должны  быть на первом месте. 

4. Сдерживание кризиса

Это  нормально, если руководитель на данной стадии еще не догадывается о том, что именно он не знает. Это предстоит только выяснить. Информации будет слишком мало или слишком много, но бесполезной. Чтобы отобрать из потока сообщений то, что нужно, потребуется выработать ряд критерий для анализа. От генерального директора компании все требуют внесения ясности, однако, кризисная ситуация тем и удивительна, что порождает лавину противоречащих друг другу рекомендаций и решений. Одна структура вашей компании настаивает на определенных действиях, другая требует противоположного.

Внедрение концепции разделения ответственности становится наиважнейшей мерой прежде, чем генеральный директор  начнет что бы то ни было обещать сотрудникам. На этом этапе руководитель должен абстрагироваться от всех поступающих предложений и сосредоточиться на уровне своей персональной ответственности. Беспристрастно оценить реальные проблемы с общечеловеческой точки зрения, и с точки зрения собственных принципов, а именно - совести. 

Верность собственным принципам становится компасом в пучине волн, в которых оказался ваш корабль - ваша компания. Но многие из нас не знают, что такое "мои принципы". Как осознать собственные принципы и понять, что поможет вам выстроить компанию своей мечты, вы можете либо на нашем тренинге, - это модуль курса "Счастливый руководитель" -

Счастливый стратег: стратегическое лидерство в бизнесе. Стратегическое планирование. Миссия и ценности лидера. Корпоративная культура.

Либо вы можете прочесть о том, как самостоятельно их разработать, в моей статье об американском миллиардере Тони Шеи.

В ситуации кризиса присутствие генерального директора на ключевых совещаниях становится необходимостью не для того, чтобы тот активно принимал управление на себя, а скорее, для моральной поддержки персонала, для демонстрации важных вещей людям: я тут, я в одной лодке с вами, я не снимаю с себя ответственность. 

По-прежнему, необходимо управлять репутацией, поэтому усиливается контроль за комментариями для прессы. И все высказывания "о кризисе" руководители должны делать осторожно, в явном виде не афишируя эту версию событий. Еще раз повторюсь, если управлять проактивно, то вам, возможно, никогда не придется доводить ситуацию до этой стадии. Для этого важно действовать активно на первой стадии (профилактика, предотвращение кризиса).

5. Разрешение кризиса

Самое главное - скорость. В ситуации кризиса ждать, выжидать, откладывать принятие решений - значит, усугублять положение. Известная в США сеть супермаркетов Food Lion внезапно была обвинена журналистами - телевизионщиками в том, что она продает испорченное мясо.  Акции компании упали почти в 2 раза в тот же день. Но руководство сети супермаркетов отреагировало мгновенно: были предложены массовые экскурсии по складам компании, сделаны большие окна в зонах подготовки мяса, улучшено освещение, рабочих переодели в новую униформу, расширили обучение сотрудников, предложили большие скидки, чтобы вернуть покупателей в магазины. В итоге, объем продаж вернулся на прежний уровень. 

Выход, чаще всего, есть. И в кризисе, как этот, руководители компании были совершенно "не виноваты". Кризис возник по вине прессы. Но с другой стороны, поднятые прессой проблемы можно было решить проактивно самими и намного раньше, хотя соглашусь, что не всегда можно предсказать, что "выстрелит" в вашу компанию, в какой момент. Как сказал кто-то из великих политиков, "лучше всего приходишь в чувство от пули в тот момент, когда она прошла мимо тебя". 

6. Извлечение пользы из кризиса

 

Многие действия компании, как в предыдущем примере про супермаркет, в итоге, идут на пользу бизнесу и улучшают репутацию компании, если только в процессе разрешения кризиса руководство заботилось о клиентах.

А для того, чтобы не вызвать саботаж персонала, важно все время поддерживать в сотрудниках дух перемен. Это еще одна из самых важнейших задач руководителя, начинающаяся загодя, с профилактики. Если не формировать в компании изначально культуру поддержки инноваций, в кризис такому бизнесу придется тяжелее, чем другим. Персонал компании не позволит руководителям действовать быстро и эффективно.

Поэтому призываю руководителей к тому, что не нужно доводить ситуацию до стадии кризиса. С самого начала действуйте на опережение. Всегда предпринимайте профилактические меры, которыми являются принципы проактивного руководства в условиях кризиса или предотвращающие кризис.

Для формирования культуры принятия изменений в коллективе нельзя ограничиваться только производственными совещаниями и мероприятиями по сплочению команды. Сотрудникам нужно позволять делиться чувствами. Наоборот, руководителей обучают работе с возражениями. Да так хорошо обучают, что любой эмоциональный выпад в свой адрес некоторые руководители считают личным "предательством" или саботажем. Тогда как лучшее отношение персонала в условиях кризиса мы получаем, позволяя людям проявлять свои чувства, не отрицать их. Прорабатывая свои и чужие эмоции, отмечая даже самые маленькие победы своих людей в условиях, когда компании нужна поддержка со стороны персонала, руководитель не только глубже работает с людьми, действуя в рамках собственных принципов и ценностей, но и тем самым укрепляет свои лидерские позиции, формирует общность интересов. Как результат, подготавливает людей заранее к возможным переменам. 

Авторы книги "Миссия невозможного" на частый вопрос руководителей о том, где брать время на стратегический анализ и прогнозирование ситуации в будущем, где брать время на бизнес-планирование, как разорваться между действиями ради процветания компании в будущем и решением сиюминутных ежедневных задач сегодня и сейчас, отвечают одним коротким словом "Да". Имея в виду, что настоящие профессионалы - руководители должны одновременно делать и то, и другое: и работать ежедневно на будущее, и управлять эффективно сегодня. 

 

 Что еще почитать, чтобы глубже изучить эту тему? 
Практический и работающий инструмент стратегического планирования 
Что делать собственнику, когда топ-менеджерам «все равно»? 

 

 

 

 

 

Поделиться:
Наверх