Услуги и товары
Акции
09.12.2018
Ура! Новогодняя ярмарка!

Подробнее

Присоединяйтесь к нам

Как исправить сотрудника?

Попытки перевоспитать сотрудников зачастую ничем хорошим не заканчиваются. Остаются взаимные обиды и разочарования. Ведь на работу мы берем людей, имеющих паспорт, а значит, достигших совершеннолетия. Тогда зачем сотрудников мы начинаем воспитывать? Но как-то же надо «исправить сотрудника», работающего не так, как надо?

Вспомните вашу последнюю беседу с подчиненными. Вы пытались призвать к совести — не подействовало. Пытались объяснить все «по-человечески», — не сработало. Угрожали, — никакого толку, только работать стал хуже. Поговорим же в этой статье о том, как исправить сотрудника? Какими способами можно перевоспитать взрослую, состоявшуюся личность, имеющую свои принципы, демонстрирующую собственный подход к делу?

Изменений в других людях можно достичь, только изменившись самому.

На эту тему есть анекдот: 

«Убегает заяц от волка. Устал, сил нет, стал молиться: «Пусть волк станет верующим. Пусть волк станет верующим! Тогда он не съест меня!» Тут его нагоняет волк и заяц слышит слова волчьей молитвы на бегу — то была молитва перед едой».

Alt="Заяц"

Как исправить сотрудника? Зайцы из заповедника «Живые алмазы Якутии». Фото из командировки бизнес-тренера Зифы Димитриевой в Якутск, на тренинг для руководителей компании»Алроса».

О чем этот анекдот, если мы говорим сейчас об управлении персоналом? Руководителю не нужно стремиться к тому, чтобы подчиненный исправился в своем поведении… до тех пор, пока сам начальник не изменится. Иначе вы получите «молитву о еде», то есть непредсказуемый результат. А вам необходимо ожидаемое, соответствующее вашим представлениями о работе, поведение подчиненного.  Поэтому, чтобы получить оное, нужно перестать молиться о том, чтобы сотрудник «изменился».

Как измениться руководителю, чтобы это привело к изменениям в отношении к работе плохо выполняющих свои обязанности сотрудников?

Руководитель, изменись сам, изменишь — другого!

Изменить поведение взрослого человека руководитель может, изменив свой стиль общения с человеком. Вот несколько рекомендаций.

Перестаньте говорить с людьми свысока. Взрослых людей не перевоспитать, упрекая и ругая!

Любые изменения, на которые мы побуждаем сотрудника, возвышаясь в разговоре над другим человеком, не имеют успеха, потому что мы получаем в ответ: обиду, защитную реакцию. В состоянии психологической защиты, человек не способен воспринимать критику.

Многие руководители не замечают за собой того, что общаются с людьми именно так — свысока. Заметить это может только видеокамера, если вы посетите видеотренинг, вы узнаете, грешите ли подобным обращением с сотрудниками именно вы.

Alt="Как исправить сотрудника"

Деловая игра «Как исправить сотрудника» на тренинге Зифы Димитриевой для директоров магазинов, бутиков и ресторанов компании «Bosco»

Кейс для читателя.

Вот как выглядит перевоспитание персонала в контакте «Я начальник — ты дурак».

Начальник: «Почему вы не выполнили мое поручение?»

Подчиненный: «Я не знал, что это нужно было к сегодняшнему дню».

Начальник: «Почему же вы не знали? Вам же ясно сказали! Разве вы не видели, это задание у вас стоит с сегодняшней датой в программе (любой компьютерной программе, которой вы пользуетесь для постановки задач работникам и контроля исполнения)».

Подчиненный: «У меня была другая важная задача. Я не могу разорваться на части. Мне за это не платят».

Начальник: «Как же не платят, если ты получаешь зарплату? Мы, что, за каждый чих доплачивать должны?»

Подчиненный: «Я не виноват, что клиент отказался в последний момент. И я не успел перестроиться». 

Начальник: «Я тебе уже говорил, что все задания у нас вносятся в Программу и что сотрудники должны следить за тем, какие задачи делегированы им. И все-таки, я тебе еще раз повторяю, что каждый сотрудник нашей организации должен работать с этой Программой более внимательно и сам следить за сроками». 

Руководитель считает, что разговаривает с сотрудником «нормально». Здесь нет нецензурной брани, никакого высокомерия, обычный разговор.

Но это только так кажется.

В каждом предложении начальника есть слова, при использовании которых руководитель переходит в высокомерную по отношению к сотруднику позицию в контакте. А это всегда в ответ приводит к оправданиям, желанию защитить себя, снять с себя ответственность.

Что это за слова? Чаще, это междометия. В русском языке они существуют для того, чтобы придать эмоцию сказанному. Например, во фразе «Я уже говорил вам», слово «уже» означает высокомерный попрек, мол, незачем сто раз одно и то же спрашивать! Запоминать надо! Или записывать!»

Вот задание для вас*:

проанализируйте вышестоящий диалог начальника с подчиненным и найдите междометия, делающие те же самые предложения экспрессивными.

Найденные вами в тексте руководителя слова превратят любую воспитательную беседу в очередную бесполезную ругань. Почему в бесполезную?

Потому что упреки переводят слушающего в позицию обороны и защиты. А в таком состоянии отключается объективный анализ принятия информации, осознать свои поступки человек не способен. А без осознанности — нет перевоспитания.

Alt="Как исправить сотрудника?"

Деловая игра «Как ответить сотруднику?» Зифа Димитриева (справа) передала микрофон участнице игры. Фото сделано во время часового мини-тренинга на выставке в Крокус-Экспо.

Как ответить сотруднику?

Ниже — пример более эффективного диалога начальника с подчиненным. И вот эта беседа произведет воспитательный эффект, поскольку сотрудник не почувствует, что вы его «воспитывали».

Та же беседа, но проведенная начальником грамотно:

Начальник: «В чем причина не исполнения поручения номер 7?»

Подчиненный: «Я не знал, что это нужно было к сегодняшнему дню».

Начальник: «Жаль. А вы пользуетесь программой № (любой компьютерной программой, которая применяется в вашей компании для постановки задач работникам и контроля исполнения)».

Подчиненный: «Да, пользуюсь».

Начальник: «Как часто вы в нее заходите?»

Подчиненный: «Часто. Но наверно, проглядел, не заметил эту задачу. У меня была другая важная задача. Я не могу разорваться на части. Мне за это не платят».

Начальник: «Согласен, нам не платят за многие из тех задач, что мы делаем ради роста своего профессионализма в компании или помощи команде. Мне искренне жаль, что вы не заметили эту задачу в планнинге. Но хоть и срок задачи — сегодня, до конца рабочего дня еще 1 час, что вы предпримите, чтобы исправить эту ситуацию?»

Подчиненный: «Я попробую успеть к концу дня. Если клиента не окажется не на месте, могу ли я завтра с утра ему перезвонить и сдать все к обеду?»

Начальник: «Срок исполнения задачи — сегодня. Вы можете позвонить клиенту на мобильный телефон или узнать его у секретаря компании, так чтобы, успеть сдать отчет именно сегодня к концу дня? Потому что завтра в 9.00 я делаю доклад на совещании у генерального директора, и если у меня не будет этого отчета, весь наш отдел будет депремирован. Как это отразится на нашей команде?»

Подчиненный: «Я все понял. Я не хочу никого подводить. Сегодня в конце дня отчет будет у вас. Можно мне задержаться на работе, если понадобится, и выслать отчет вам на электронную почту?»

Начальник: «Можно выслать этот отчет до 21.00. Но не позднее. Потом я уже не смогу заглянуть в почту. Как ты смотришь на то, чтобы в будущем сделать Программу № cвоим настольным ежедневником и отслеживать все сроки и задачи так, чтобы мы не рисковали подвести команду?»

Подчиненный: «Хорошо. Извините. Я пойду? Мне надо поторопиться с этой работой сегодня?»

Начальник: «Спасибо за понимание. Да, вы можете идти».

Эта беседа, в отличие от первой, полностью исключает любые эмоциональные речевые обороты вроде «разве ты не знал», «я тебе уже говорил», «вы, конечно, хороший человек, но…».

Полностью нейтральный тон разговора охлаждает обе стороны, превращая разговор в беседу двух взрослых людей, где никто никого не «воспитывает», не читает нравоучений, не пытается «исправить». Итак, как ответить сотруднику в ситуации неисполнения? Ответ: изначально построить беседу так, чтобы вам не пришлось отвечать. Пусть сотрудник отвечает!

Именно беседа без высокомерного «наезда» с позиции «Сверху — вниз» со стороны выше стоящего по должности, сделает подчиненного более восприимчивым к критике. Когда речь идет не выяснении того факта, кто здесь главный, а по существу дела, эмоциональные реакции уходят, включаются холодные полушария мозга, речь человека становится более спокойной. Сотрудник начинает думать, анализировать, размышлять, а не защищать свое Эго от наших нападок.

Мало, кто может одновременно эмоционально реагировать и размышлять. Вот почему задача руководителя — привести сотрудника в такое состояние, в котором возрастает осознанность, а соответственно — ответственность за свое поведение.

В бизнесе слово «завтра» не существует

Вектор в разговоре смещен с выяснения причин неисполнения на договоренность об исполнении. Если вы обратили внимание, в нашем кейсе руководитель не разрешил перенести исполнение задачи на завтра. Но чтобы не вызвать защитную реакцию, ввел в разговор рассказ о последствиях — завтра в 9.00 у него совещание.

Это связано с тем, что если один раз разрешить перенести исполнение не выполненной задачи на «завтра», будет поддержана или заложена традиция — в этой компании всегда откладывать на завтра то, что должно было быть сделанным сегодня.

alt="Завтра - мистическое место".

«Можно я сделаю завтра?» Правильный ответ: сегодня.

Если заметили, во втором варианте появились и предложения — мотиваторы, но в ситуации неисполнения задачи они не обязательно должны нести положительный, позитивный заряд. Наша цель сейчас не мотивировать, а пробудить в человеке сознательность, вызвать желание нести ответственность. Но добровольно человек принимает на себя ответственность только осознанно.

Осознанность формируется, когда вы говорите сотрудникам о последствиях неисполнения задания для компании.

В нашем примере начальник заговорил о последствиях для всей команды, о том, что всех могут депремировать. Но ни слова не сказал о последствиях на карьеру сотрудника и его будущее в компании, чтобы не запустить опять психологический механизм самозащиты, откуда человек нормально общаться с начальником уже не может.

В некоторых самых тяжелых случаях об этом тоже можно сказать, но не угрожая, а как бы спрашивая у самого сотрудника:  «Как ты думаешь, постоянное неисполнение в срок задач как-то скажется на твоей карьере в компании в будущем?»

Используйте скрытые мотиваторы.

А я напомню скрытые мотиваторы, использованные во втором диалоге:

«Согласен, нам не платят за многие из тех задач, что мы делаем ради роста своего профессионализма в компании или помощи команде». 

В этом предложении начальник завуалированно, без попытки надавить и перевоспитать человека сообщает работнику о том, ради чего поставлена эта задача.

Зачастую сотрудники не уделяют внимание той или иной задаче из-за того, что не понимают ее важности и ценности, но и не это главное — не понимают, для чего эта задача нужна, в принципе, и особенно, — к этому сроку.

Все эти моменты руководитель разъясняет в момент постановки задач.

Сообщите историю возникновения задачи или скажите, ради чего?

При этом важно учитывать, что одним людям хочется знать, из-за чего эта задача вообще возникла? Каковы истоки?

А другим сотрудникам важно знать,  для чего эта задача ставится — ради какой великой цели или что это даст, в целом, компании?

Так, одни лучше работают, зная о том, какой вклад вносят в работу фирмы. А другие люди более эффективны, когда знают, какую проблему они решают.

Как я точно узнаю, какие люди работают эффективнее, осознавая будущее, а какие, отталкиваясь от прошлого? 

Лучшая защита — нападение. В бизнесе срабатывает против начальника.

Также во втором варианте беседы начальник не ставит своей задачей «исправить сотрудника». Его задача — получить исполненную в срок задачу.

Когда люди видят, что вы настроены на дело, а не на выяснение отношений, то и сами настраиваются на дело. А вы где находитесь? На работе. Вот и работайте! И дайте понять своим сотрудникам, что вы здесь работаете. И покажите им, что такое хорошая работа в каждом случае. Например,  это во время и в срок выполненная в полном объеме задача.

Убирая из речи междометия и модальные глаголы долженствования — «должны», «обязаны», вы добьетесь на уровне исполнения гораздо большего!

Слово «почему», звучащее как упрек: «Почему сменную обувь в школу не принес?» «Почему твои родители не пришли на родительское собрание?», «Почему ты не сделал?» вводит человека в транс, напоминая о  самых неприятных моментах жизни.

Сделайте так, чтобы ваши подчиненные не связывали это слово с работой в вашей компании, иначе в ситуации неисполнения задач они бессознательно, как в прежних ситуациях, с другими людьми, как в детстве, — начнут оправдываться и перед вами: «Потому что…»

От защиты многие переходят к нападению, ведь лучшая форма защиты — нападение: «Вы не говорили». Вас будут обвинять в  том, что вы сами все напутали, и никаких таких задач работнику не ставили. И что в компьютерной программе — сбой.

Alt="Организаторский талант"

В каких случаях можно говорить сотруднику, что не будет выполнено задание, уволим? Фото Д. Домбровского

Вот несколько способов измениться самому и заставить подчиненных выполнять порученное:

  • Контролируйте свою речь. Инструмент хирурга — скальпель, инструмент руководителя — Слово. Бережно и грамотно обращайтесь со словом.
  • Ваш разговор происходит со взрослым человеком! Ваши сотрудники взрослые люди, всегда помните об этом! Сместите акцент с воспитания на формирование внутреннего убеждения выполнить задание.
  • Ваша должность и должность сотрудника определяет не кто «главнее, важнее и выше по росту», а у кого какой функционал в компании. Чтобы добиться исполнения задач в срок и качественно, нужно перестать со взрослыми людьми выяснять, кто выше, и начать беспокоиться о самом задании.
  • Говорите о фактах. Если прибегаете к эмоциям,  делайте это сознательно, используя только положительные эмоции — похвалите, придайте большей уверенности в результате. Негативные эмоции приведут к бесполезной ругани и уходу от ответственности.
  • Задавайте вопросы о последствиях неисполнения. Причем, последствия не должны носить запугивающий характер. Они должны открыть глаза исполнителю на ущерб, который будет нанесен неисполнением задачи в срок. Многие люди не понимают, зачем нужна эта задача? Другие не понимают, откуда она взялась?
  • В очень редких случаях и для исполнения особо важных задач, как, например, открытие нового офиса именно к этой дате, — в момент постановки задач можно сообщить о последствиях неисполнения лично для сотрудника (не сделаешь, будешь уволен и т.п.). Если прибегать к этой мере постоянно, мотивация и сознательность расти в компании не будут, а страх заставляет трудиться хорошо лишь до тех пор, пока человек не нашел другую работу.

 

Один человек, читая мой журнал, сказал: «Конечно, у вас тут так все легко, если вас почитать. Но как в реальности измениться и начать применять все это? Как управлять своими эмоциями? Что делать, если меня заносит?»

В реальности способ измениться самому и научиться общаться с сотрудниками так, что повысится исполнительная дисциплина, есть только один — записаться на курс бизнес-тренингов. Иначе мы будем учиться побеждать по самоучителю в интернете. Без тренера.

Но поскольку цель этого журнала — передавать знания, — а я стараюсь это делать, превращая знания в практикумы (в моих статьях много кейсов), — вы все равно на правильном пути.

◊◊◊

* Правильный ответ к кейсу: слова, переводящие разговор с сотрудников в разряд ругани — «почему» вместо «какая причина?», «же», «ведь», «разве», «как же,.. если», «мы, что, за каждый чих», «и все-таки» (давление), «я тебе еще раз повторяю», «должен» — долженствование, самый низкий рейтинг среди слов-мотиваторов, «каждый сотрудник» (нравоучение).

◊◊◊

Что еще почитать на нашем сайте по  теме повышения исполнительской дисциплины в компании? Вот эти статьи все вместе создают общую картину, как бы отвечая на вопрос: «Как вести себя с сотрудниками?», «Как исправить сотрудника?», «Как мотивировать?»:

Научитесь мотивировать людей. Советы бизнес-тренера.

Упакуй и подари, потом — спрашивай

Блестяще обученные не эффективные сотрудники. Как это исправить?

4 шага к победе в жесткой дискуссии

Поделиться:
Наверх