Услуги и товары
Акции
11.09.2018
Неделя Знаний в вашей компании по спец. цене!

Подробнее

Присоединяйтесь к нам

Дело не в людях, а в ситуациях

Зачастую проблемы не в особенностях людей (сотрудников), а в ситуациях. Что означает это утверждение?  Скажем, на японских предприятиях, основывающих свою работу на принципе непрерывного развития менеджмента управления качеством, практически ничего не говорят о психологии управления людьми, о проблемах, связанных с людьми, о конфликтных людях, саботирующих работу. Не слышно почему-то и о сопротивлении персонала переменам и инновациям. 

В целом, в бизнес-литературе практически не найти советы японских бизнесменов именно на тему разрешения конфликтов с персоналом. То ли конфликтных людей в Японии нет вовсе, то ли японские менеджеры знают особый секрет управления персоналом?

Напротив, российские бизнесмены то и дело поднимают на бизнес-тренингах тему трудового конфликта с работником и спрашивают меня, бизнес-тренера по управлению, как эффективно работать с конфликтными людьми?

Откуда же берутся конфликтные люди? Может, вы замечали, что в  японском менеджменте, в целом, мало внимания уделяется влиянию отдельной личности на результат деятельности всей компании. Так, в чем же секрет?

alt="Анализ управленческих ошибок"

Самоанализ выполнения 4 функций управления не для самобичевания, а для непрерывного повышения эффективности

 

А все просто. Если вы организуете бизнес-процессы грамотно, дальнейшее за вас делают:  

  • автоматизация операций,
  • четкая организация последовательности этапов работ
  • и четкая структурированная система контроля результата.

То есть эти пункты сделают любого руководителя полностью независимым от влияния де-конструктивно мотивированной отдельной личности сотрудника на результат! Кроме того, при таком подходе при возникновении конфликта акцент внимания руководителя переносится с частной личности на саму ситуацию.  И тогда получается, что виноваты не люди, а ситуация, в которую они поставлены. 

Ораторство на разбитых дорогах

На днях на курсе Корпоративной Школы менеджмента в одной компании, где я веду длительный проект, предложили мне обсудить эту тему, широко дополнив своими примерами из бизнеса. Вот, что руководители рассказали.

В этой компании разработан новый продукт, а продажи наладить не получается. Ничего особенного, ведь так бывает на этапе вывода на рынок любого нового продукта почти в любой фирме! Однако, в этой компании вместо того, чтобы принять эту ситуацию как типовую и более тщательно к ней подготовиться, как только дело не пошло, сразу же пустились искать виноватых.

Начальник отдела продаж в эмоциональном порыве даже выявил каких-то там «бунтовщиков», и успел уже провести с ними ряд бесед в присущей ему только строгой манере. Энергии и сил потрачено, однако, как и следовало ожидать, никакого результата эта мышиная возня не дала.

Почему я говорю: «мышиная возня»? Потому что поиски виноватых и отклонение вектора управления в сторону личного фактора в бизнесе только помешали начальнику объективно и всесторонне разобрать эту ситуацию, с  точки зрения задачи менеджмента. Разбираться нужно было, следуя японским традициям, не с людьми, а в самой ситуации. Причем, начать с вопроса… собственной же слабой организации продаж нового продукта.

Как так? — спросят меня удивленные читатели. — Начальник всегда прав!

 

«Причем тут слабая организация? Руководитель всегда прав!»

 

Это основная ошибка, попросту самообман  — считать, что руководитель всегда прав или что ты, будучи руководителем, не имеешь права на ошибку. Будто бы просто обязан быть всегда прав! Бизнесу вообще все равно, сколько раз прав начальник.

Ситуации постоянно меняются, в каждой из них десятки вариантов развития. Функция менеджмента — держать руку на пульсе, следить за направлением компаса, добиваться достижения результата тем или иным путем. Можно ли менять путь? Можно. Никто не заставляет долбить стену, если открылся тоннель.

На тему эффективной организации у меня написана целая глава в моей книге «Счастливый руководитель». А вот американский автор Элияху Голдрат, автор книги «Цель — непрерывное развитие», описывая изо дня в день рабочие будни конкретно взятого директора завода, рассказывает о проблемах на предприятии без связи вообще с какой бы то ни  было «виной» или саботажем работ отдельными личностями — персонами.

Иными словами, у данного автора персонал почти не упоминается при решении проблем завода… потому что по его мнению тоже: «зачастую проблемы не в особенностях личностей, а в ситуациях». Я к этому добавляю от себя: «а также в слабой организации труда персонала и бизнес-процессов».

Проблемы на предприятии могут решаться грамотно и без единого обнаруженного «виноватого». Отвлекаясь на поиски виноватых, ТОП-команда тратит драгоценное время на коррекцию задачи, а это время, которое необходимо для всестороннего анализа ситуации и изменение данных для новой постановки задач и достижений.

Участники моего тренинга, рассказавшие о своем опыте, как только сумели абстрагироваться от поисков виноватых, и сосредоточили свои усилия на самой ситуации, завершили наш тренинговый день тем, что разработали новую технологию продаж и вывода на рынок нового продукта.  Проанализировав процесс контроля работы продавцов, они также ввели новую систему управления продажами нового продукта.

После того, как они оставили в покое найденных ими «ведьм», виновных «саботажников», и перестали «обижаться» на собственный же персонал, им удалось разработать достаточно креативную и новую для своей компании технологию продаж. Поставленные в новую рабочую ситуацию, их подчиненные тоже поведут себя по-другому. Особенно, при той системе контроля, которую придумали руководители.

И вчера руководители на бизнес-тренинге мне задали вопрос:

Так что же тогда получается, — эмоционально реагируют, недовольны своими сотрудниками и считают их «виноватыми» в разных ситуациях лишь те руководители, кто не умеет или не хочет организовывать и управлять?

 

Понаблюдайте за собой! Каждый раз, когда что-то пошло не так, как вы запланировали, начинаете ли вы винить в этом кого-то, либо что-то?

Если вы ищете сразу же «кого-то», то вы начали разбор ситуации с поиска ведьм. Этот путь обычно всегда неблагодарный и затратный. Вы потратите не только время и нервы, но и потеряете сотрудника, испортите отношения с людьми, можете нанести ущерб организационному климату, заработаете себе врагов.

В зависимости от того, с каким эмоциональным порывом вы начнете разбираться с людьми, вы рискуете негативно повлиять на производительность труда и общий командный дух.

Навыки работы с информацией — путь к счастливому руководству

И это еще не все управленческие убытки, которые вы понесете, пойдя по пути поиска «ведьм» и подбора всяческих административных наказаний, «дабы впредь не повадно было», но которые ни к чему хорошему не приведут.

 

4 способа управлять эффективно ситуацией в бизнесе

Попробуйте, когда что-то пошло не так, начать с абстрактного анализа ситуации так, будто в ней не участвовали люди (персонал). Что я имею в виду?

Вы ведь знаете об основных 4 функциях менеджмента? Называйте эти функции вместе со мной:

  • планирование
  • организация
  • постановка задач и мотивация
  • контроль

Руководитель, по сути, должен делать только эти 4 вещи и делать эти вещи правильно. Поэтому, если что-то пошло в делах не так, как вы запланировали, вместо того, чтобы сразу же вызывать к себе сотрудника, забудьте на время о человеческом факторе и ответьте себе самому на 4 этих вопроса:

Что я не так спланировал? Где ошибся?

Проведите анализ ошибок в планировании, найдите их и исправьте.

Что я не так организовал?

Проведите анализ процесса организации этой работы? Достаточно ли выделили ресурсов? Достаточно ли времени? Правильным ли образом организована последовательность работ? Правильного ли я сотрудника я выбрал для исполнения этой задачи?

 Где я ошибся в процессе постановки задач и мотивации?

Все ли нюансы задачи я произнес? Обратил ли я внимание на то, достаточен ли уровень компетентности у сотрудника? Не упустил ли я детали? Достаточно ли я замотивировал сотрудника?

Где я ошибся в системе контроля? 

Организовал ли контроль как систему?Сколько контрольных точек я расставил и достаточно ли их для этой категории квалификации работников? Насколько глубок контроль? Допустил ли я ошибки в процессе контроля?

Только после того, как на все эти вопросы вы ответили «Я во всем прав, я сделал все правильно, ни в чем не ошибся», вы можете перейти к беседам сотрудникам. Вы можете поговорить как с отдельным сотрудником, так и с командой работников, которым поручено дело.

Но если вы были самокритичны, то вы обязательно найдете управленческие ошибки на этапах планирования, организации, мотивации и контроля. И после того, как вы выявили ошибки (обычно их бывает несколько, а не одна), вам не нужно идти по пути самобичевания.

Ошибки выявляются не для того, чтобы обвинять в них себя или персонал, цель анализа ошибок прямо противоположная — ошибки помогают нам выявлять пробелы в организации и улучшать системно работу компании. Поэтому, если вы в чем-то допустили ошибку, то займитесь… правильным планированием, более лучшей организацией, более четкой постановкой той же самой задачи.

А также продумайте другую систему мотивации, ведь прежняя не сработала, и разработайте новую более тщательную систему контроля. Причем, когда я говорю о мотивации, я имею в виду нематериальную, в том числе. Возможно, при постановке задачи работнику вы были требовательны, выражались сухо и жестко, а сотруднику вместо этого хватило бы 4 волшебных слов: «Без тебя не справимся!»

Упакуй и подари, потом - спрашивай

В реальной жизни мы часто сталкиваемся с тем, что начальник «всегда прав», своих ошибок не видит потому, что приписывает их лично себе, когда надо на них смотреть, как на нечто, что бывает на предприятии и там, и тут. Разбор же ситуации нервно начинают с разговора с «провинившимся» сотрудником.

Управляя бизнес-процессами эффективно, каждый раз их отлаживая по-новому, вы  начнете искоренять слабые стороны в планировании и организации работ, это снизит общее количество неудач.

Например, каждую неудачу в бизнесе, японские менеджеры используют для запуска новых инновационных методов работы и разрабатывают иные, более эффективные способы исполнения задач. При стратегии развития непрерывного развития качества работ, качества продукции, качества методов работы, качества бизнес-процессов, качества технологий и т.п. и т.п. любые ошибки и конфликтные ситуации в бизнесе в стране восходящего солнца используют не для ругани с людьми и разрушения психологического климата, а для улучшения системы менеджмента.

Чего стоят организаторские навыки?
Alt="Обсудим идею сотрудника?"

Обсудим идею сотрудника?

Таким образом, менеджеры передовых компаний, работающих в стратегии непрерывного улучшения, в последнюю очередь «вспоминают» о сотруднике и вовсе не для того, чтобы наказать, а для того, чтобы привлечь работника к процессу инициирования инноваций.

Ведь работники на местах порой лучше знают, как правильно делать то или это и зачастую могут подать гениальную идею об улучшении процесса. Так, Генри Форд в своей автобиографической книге написал, что рабочие у конвейера лучше знают, как сэкономить 1 цент. Однако, один цент в масштабах предприятия при том количестве автомобилей, которое оно выпускает, по подсчетам Форда, приводит на его заводах к экономии в размере 12 000 долларов в год.

По любым подсчетам, выгоднее — управлять ситуацией, потом лишь ставить людей в эту ситуацию на иных условиях. И тогда, возможно, под вашим руководством будут раскрываться таланты!

Что еще почитать?

Что делать, когда не получается мотивировать нематериально?

Поделиться:
Наверх