Услуги и товары
Акции
14.11.2018
Приведи компанию!

Подробнее

Присоединяйтесь к нам

Что делать собственнику, когда ТОП-менеджерам «все равно»?

Иногда после встречи с собственником бизнеса и разговором с наемными менеджерами возникает диссонанс: как будто два разных мира. Владельцы компании жаждут перемен и роста прибыли, а линейные ТОП-менеджеры всем довольны, всего достигли и менять что-то не хотят. В самых лучших компаниях с определенного периода суть управленческой работы рискует свестись к поддержанию имеющегося статуса, к созданию…  видимости перемен. 

Хочется вспомнить Генри Форда, «вынужденного», как он сам написал в своей книге воспоминаний, купить Детройт-Толедо-Айронтоскую железную дорогу не потому, что он хотел выгодно вложить деньги, а потому, что она «мешала реализовывать наши планы».

Alt="Железная дорога"

Железная дорога, по которой никто не хочет ехать. Но всем нравится получать здесь деньги. Проверьте, ваша компания еще не превратилась в такую?

Железная дорога постоянно задерживала поставки запчастей, материалов и оборудования на заводы Форда. Но никакие жалобы клиентов администрацию той дороги не волновали. Она содержала большой штат юристов и с удовольствием судилась со всеми, кто хотел с ней судиться, вкладывая огромные деньги в судебные процессы вместо того, чтобы привезти груз.

И тогда не нашлось никакого иного способа воздействовать на исполнение сроков, — как просто купить ее, что и сделал Форд.  И вот тут он обнаружил удивительные вещи, удивительные  — даже для него, профессионального бизнесмена, автомобилестроителя и производственника.

И это то, о чем я сейчас хочу сказать: руководителям предприятия было совершенно безразлично, какие грузы, к какому сроку, в каких вагонах перевозят по этой дороге!

Вы скажете, нонсенс! Так не бывает! Как это все равно? Да, все равно. В некоторых, и современных бизнесах тоже, руководителям, если они не собственники, оказывается, все равно, как идут дела. И они не виноваты в этом! Так устроены некоторые бизнесы.  О таком не «специальном» безразличии, существующем де факто в некоторых коммерческих и, особенно, в компаниях с государственным капиталом, в современном бизнесе, и пойдет речь.

Итак, «устав от борьбы с администрацией железной дороги и от неопределенностей, которые вносила в деятельность «Форд моторс» ее скверная работа», — как сказал сам Г. Форд, он купил эту железную дорогу. «Теперь нужно было что-либо из нее сделать. Единственно правильным было преобразовать ее в продуктивное предприятие, применить к ней те же самые принципы, как во всех областях нашего производства».

Но почему же всем, кто руководил этой дорогой, было в прямом смысле слова «наплевать» на нее?

Расположение этой дороги территориально было настолько выгодным, что в ее акции вкладывались буквально все, у кого были лишние деньги! Она была высоко доходной… но не для тех, кто пользовался ее услугами (клиенты переплачивали в несколько раз и терпели громадные убытки из-за постоянного не соблюдения сроков поставок). Иными словами, доходной эта дорога была… только для финансистов.

Штаты были раздуты. Но заметьте, какие именно работники тут были. Ремонтные мастерские имели слишком много людей и слишком мало машин (вам это не напоминает современные крупные компании, где людей больше, чем новой техники и оборудования?).

Здесь никто не вкладывал средства в покупку оборудования для ремонта! Все производство изначально было рассчитано на максимум бесхозяйственности.

А персонал состоял из большого количества людей, ничего не производящих! Большое количество менеджеров,  непонятно, чем занималось. Там имелось необычайно обширное исполнительное и административное управление и, разумеется, также и юридический отдел.

Содержание всех этих структур стоило колоссальных денег. Но при этом те, кого хоть как-то «волновало», что и куда перевозит эта дорога и как обслуживает пассажиров, были представлены в малом количестве (реальные управляющие, понимающие толк в железнодорожном деле), и их права были ограничены. Даже разрешение на отправку поезда вагоновожатые получали не от них, а от… финансистов.

Генри Форд стал единственным в истории этой дороги владельцем, которому эта железная дорога нужна была именно для перевозки грузов, а не для того, чтобы купить акции, подождать пару месяцев и перепродать эту дорогу подороже!

Все предыдущие владельцы этого «бизнеса», — вот для чего здесь работало столько юристов и финансистов, — были заняты только биржевыми спекуляциями. Как более выгодно заработать на железной дороге, пользуясь только ее замечательным месторасположением, удерживавшем стоимость ее акций на высоком уровне.

А теперь о нашем, о родном… Представьте положение бизнес-тренера в современном мире, которому заказывают тренинг для подобных руководителей… Никто из тех руководителей, представителей администрации, кто работал там, вообще не интересовался оптимизацией перевозок! Но тренера приглашают, чтобы их обучать! Вы представляете, какова мотивация на обучение у менеджеров таких фирм?

Огромное количество управляющих входили в состав Исполнительного бюро, которое занималось подсчетом и распределением доходов… не от перевозок, а от продаж акций.

А у вас много таких руководителей, которые заняты только отчетностью? Они хорошо вам расскажут о том, что и куда движется, в какую сторону идет прогресс, но фактически, тут ничего не движется.

Форд закрыл вот такое бюро в первую же очередь. Он передал все управление одному единственному человеку, который разбирался в дорогах, но при этом занимал половину письменного стола (!) в той конторе. Юридическое отделение он отправил следом за ними, туда же, сказав «Железная дорога не нуждается в множестве сутяг.»

Alt="Книга Генри Форда "Моя жизнь, мои достижения"

Кроме того, как только он реально взялся за организацию работы по улучшению состояния дел на дороге, его служащие ликвидировали многие дела, тянувшиеся в течение ряда лет.

А всякие новые претензии от клиентов сейчас же стали там разрешаться. Вся уйма излишнего счетоводства и бюрократической волокиты была выброшена за борт, а персонал железной дороги сокращен с 2700 человек до 1650.

 

«Однажды наш поезд, готовый в дорогу, под парами и с бригадой ждал полчаса «приказа», — пишет Генри Форд в своих воспоминаниях. —  Мы отправились на место и управились со всеми работами раньше, чем пришел приказ; это было еще до того, как мысль о личной ответственности руководителя проложила себе путь.

Вначале было не так-то легко сломить эту привычку к «приказу», люди боялись ответственности».

Мои клиенты знают, какое внимание я уделяю персональной ответственности, как руководителей, так и исполнителей. Я провела столько тренингов по формированию этой самой… управленческой ответственности и в коммерческих фирмах, и даже в банках, где казалось, нет места безответственности…

И бывают вот такие случаи, когда я, как тренер, оказываюсь в организации, где приходится иметь дело не с личной персональной безответственностью человека, а даже с целой круговой порукой, так называемой,.. коллективной безответственности.

Заметно себя ведут на тренингах такие участники. Они как будто чувствуют друг друга и сидят особняком от остальных своих коллег, активно желающих и заниматься, и бороться за рост достижений (а не своей зарплаты) в компании. Сидят отдельно от тех, кому, я бы сказала, еще «чего-то надо», еще куда-то хотят расти и для кого слова собственника бизнеса «Мы должны занять 1 место на рынке в следующем году» еще хоть что-то значат и воспринимаются, как задание.

Так вот, я заметила, что безответственные руководители даже стулья на тренингах сдвигают поближе друг к другу, образуя где-то в центре или, наоборот, в углу особую свою касту — людей, которым ничего не надо. Как правило, они всего уже добились, имеют высокие оклады и очень важные должности. А порой это чьи-то родственники, люди, у которых есть нужные и очень крепкие связи «вверху».

Alt="Все мечты сбылись"

Когда руководителям уже ничего не нужно, все мечты сбылись, собственники бизнеса продолжают желать большего, пытаясь безнадежно вытащить людей из зоны комфорта. Фото Робсон Морган.

Этим руководителям тренинги управленческой ответственности не нужны, так как они не собираются нести ответственность, их судьба решается на высоких уровнях и не зависит от их усилий.

Либо руководители уже, действительно, очень многое сделали для этой компании, и в ближайшие годы планируют только собирать дань с прежних заслуг.

Такие руководители, а я всегда это вижу, — оживляются и с удовольствием включаются в такие моменты программы обучения, когда мы переходим от темы скучной и нудной ответственности к изучению техник психологического, не директивного воздействия, противостояния манипулированию и к навыкам убеждения и ораторского мастерства.

И я сделала горестное наблюдение:

чем меньше управленец интересуется дальнейшим увеличением прибыли компании, своей ответственностью за повышение эффективности организации работы, —

тем больше такой человек увлекается изучением техник убеждения, навыков манипулирования, хочет уметь публично выступать и производить на всех впечатление. 

Для того, чтобы объяснять владельцам бизнеса, собственникам компании (иначе говоря, чтобы успешно выкручиваться) причины отсутствия роста на протяжении долгого времени в своем подразделении или, в целом, по компании, а также  для того, чтобы пускать пыль в глаза нижестоящим сотрудникам, — необходимы навыки… убеждения и ораторского мастерства.

А если еще и манипулировать людьми научиться! О, а если НЛП (нейро-лингвистическим программированием) овладеть?

Не будем утрировать, конечно. Само по себе ораторское мастерство — полезная штука, но лучше б использовалось теми, кого еще волнует вопрос, «будет ли железная дорога качественно и в срок доставлять грузы вашим клиентам?» Но не теми, кто беспокоится только о том, чтобы их руководящая позиция в компании не изменилась, зарплата не понизилась, премия не упала, а также тот самый вопрос, сколько стоят акции дороги в этом году и можно ли на ней наживаться дальше, распродавая дорогу по отдельности или полностью?

Тот же Форд, например, не славился навыками публичного мастерства. Волшебное слово, которое он произносил, было «Надо», изредка он добавлял второй «безотказный ключ» к человеку: «Быстро».   Да, о жестком его нраве написано немало. Но, однако, известно и о том, как тщательно и педантично, с каким вниманием, в том числе, к вопросам безопасности конвейерного производства, организовывал работу на своих заводах.

Точно также заботливо и внимательно к бизнес-процессу, он потом организовал, обустроил, оборудовал, оснастил и купленную им от «безысходности» железную дорогу. Дорогу, которую он спас, — вытащил ее из лап десятка бизнесменов — биржевых спекулянтов, не вкладывавших в ее техническое оснащение ни копейки. Форд отремонтировал дорогу и сделал ее одной из лучших в Америке.

«Вот бы мне таких менеджеров!» — мечтает иной владелец бизнеса… Или таких, как Ли Якокка — менеджер Форда, славившийся не только своим умением организовывать работу, но и рваться вперед, побеждать конкурентов.

Мечта любого тренера — просто скорректировать немного стиль управления, оставив в первозданном виде присутствующий в человеке административный талант и жажду вывести свою компанию на 1 место среди конкурентов.

Только вот даже с административными талантами людей приходится чаще встречать, чем руководителей высшего звена, жаждущих также сильно, как собственники бизнеса, еще что-то сделать для новых, еще более амбициозных побед, для увеличения прибыли в 2 раза! Вы что? В какие еще 2 раза? Хотя бы на 10%… К сожалению, как только  ТОП-менеджмент приведет компанию к высоким рубежам, владельцы остаются одиноки в своей мечте — продолжать расти, развиваться еще сильнее, наращивать обороты и прибыль!

Как вытащить ТОП-менеджмент из «теплой ванны», в которой те довольны всем?

Ведь, в принципе, какая разница — 3, 2 или 1 место на рынке компания занимает, если мы говорим об интересах ТОП-менеджмента? Зарплаты и социальный пакет уже хорошие! Командировки за рубеж! Компания щедро оплачивает руководителям высшего звена любой каприз:

  • тренинг по сплочению на Эвересте? Пожалуйста!
  • стратегическая сессия на неизвестном острове в океане? Пожалуйста!
  • индивидуальный коучинг? Пожалуйста! Прямо в вашем загородном доме.
  • менторство? Пожалуйста! И эту моду мы тоже поддерживаем!
  • зарубежного Гуру в корпоративную сауну на корабле? Пожалуйста!

 

Alt="На вершине Эльбруса"

На фото Зифы Димитриевой: на вершине Эльбруса. Когда тренер вынужденный Дед Мороз, а участники думают только о катании на лыжах и устают от самого отдыха, толку от самой новомодной «стратегической сессии» не будет.

Кстати, вот такой подход к обучению и досугу расхолаживает руководителей компании еще больше. Любое мероприятие, организованное по принципу «нам нужно, чтобы нас развлекали по высшему классу», действительно, забавляя ТОП-менеджеров, может очень сильно огорчить владельцев бизнеса. Потому что мероприятие пройдет, а толку не будет.

Хоть и участвуют сами владельцы в подобных мероприятиях — попытках вытащить ТОПов из теплой ванны, тренинг такой завершается, как правило, ничем.

Человек не способен меняться в комфортной обстановке. Развитие, как человека, так и компании происходит, когда мы выходим из зоны душевного комфорта.

И никому не интересно на вершине Эльбруса всерьез сидеть и решать задачу собственника бизнеса — занять 1 место на рынке среди конкурентов или заработать еще один миллиард.

Как владельцу развивать компанию, если ТОП-менеджеры всем и так довольны?

1. Поставьте перед собой четкую цель.

2. Разработайте лично для себя систему сбалансированных показателей — ключевые факторы вашего жизненного успеха на ближайшие 10 лет, а лучше до конца жизни.

3. Доработайте на базе личной ССП Корпоративную систему сбалансированных показателей, внеся в нее ключевые факторы успеха Компании.

4. Поставьте задачу ТОП-менеджменту доработать Корпоративную ССП так, чтобы у менеджеров была возможность внести в нее изменения.

5. Увлеките своими планами и мечтами ТОП-менеджмент, предложив каждому написать для себя личную систему показателей на базе общей корпоративной. Создайте творческую атмосферу.

На данном этапе, скорее всего, вам понадобится опытный бизнес-консультант, способный увлечь, если сами не справитесь. Но атмосферу нужно создать творческую.

Пункты 4 и 5 могут происходить параллельно и единовременно.

6. Участвуйте вместе с ТОП-менеджментом в доработке корпоративной ССП, если увидите, что планирование не амбициозно. Не позволяйте занижать свою планку! Помните ваши цели!

7. Рассмотрите или вместе обсудите в непринужденной обстановке в формате искреннего разговора личные ключевые факторы успеха, разработанные ТОП-менеджментом компании. Подумайте, сможете ли обеспечить руководителям исполнение этих целей в рамках работы в вашей компании?

Если кто-то, например, записал, что хочет стать депутатом, возможно, вам понравится эта идея и вы пообещаете руководителю поддержку Компании, в случае достижения им ваших целей.

8. Прекратите на некоторое время проведение всех этих увеселительных и дорогостоящих корпоративов на островах в океане под предлогом, что обстановка для мыслительной деятельности должна быть «креативной». Поверьте тренеру, это только предлог! Нужно остановить все мысли своего директора по Управлению персоналом о том, куда бы еще свозить ТОП-менеджмент на «корпоратив» и чем бы развлечь —  в ситуации, когда никто не разделяет на практике идею владельцев бизнеса — стать первыми на рынке уже по итогам этого года.

Создайте максимально рабочую, демократичную обстановку на всех совещаниях, посвященных дальнейшему развитию компании, и даже лучше, если вы намеренно привнесете некоторую долю аскетизма. Ведь ваша цель — вывести людей из привычной зоны комфорта, показать, что есть еще, куда стремиться.

9. Введите новый формат премии, хотя, в идеале, желательно перераспределить прежние премии по новым коэффициентам производительности: особо поощряйте достижение новых амбициозных корпоративных показателей эффективности работы компании.

Продумайте, могут ли быть некоторые из этих поощрений не напрямую финансовыми, а являться обещанием новых еще более престижных должностей или премиум-пакета?

10. Контролируйте достижение ССП, внедрив для этого контроль как систему управления эффективностью предприятия.  

Учтите феномен рассеивания целей, который происходит после «самых добрых» намерений… Возможно, вам придется ввести тщательный контроль за достижением целей. А для этого обратите внимание на свои навыки противостояния манипулированию, которые непременно начнут испытывать на прочность некоторые из ТОП-менеджеров. Люди будут пытаться свести на «нет» все усилия собственников не со зла, а потому, что не сразу поверят в то, что в этот раз вы «не шутите».

Будьте последовательны! О феномене рассеивания целей и о том, как не дать себя сбить с толку читайте в статье Навыки работы с информацией — путь к счастливому руководству

Alt="ТОП-менеджмент на тренинге"

На фото Зифы Димитриевой: ТОП-менеджмент занимается лучше, эффективнее и продуктивно в самой, что ни на есть демократичной  обстановке. Тренинг в Новосибирске.

 

Наконец, не нужно вывозить команду ТОП-менеджеров в Калифорнию и устраивать там 2-х часовые стратегические сессии по разработке всех этих ССП в перерывах между ресторанами и пляжами!

Для того, чтобы реально вытащить «из теплой ванны», полной прекрасной воздушной пены, ваших ТОП-менеджеров, умеющих создавать видимость прогресса, а на самом деле, поддерживающих текущие бизнес-процессы и обеспечивающих стабильные, но не растущие обороты, —  нужно создать такое ощущение, будто вы призвали людей на фронт. На новый фронт работ! Вы ввели военное положение!

Объявите военное положение!

«Зачем ему еще больше денег?!» — возмутятся поначалу ТОП-менеджеры, не понимая, что вам, как владельцу бизнеса, нужны теперь уже не столько деньги, а вам интересно развиваться дальше, вам хочется стать компанией мирового уровня, хочется сравняться по уровню известности с такими именами, как Билл Гейтс, Ричард Бренсон и другие.

Да, пусть и просто нужны деньги, просто гораздо большие (вы хотите поменять домик в Испании на Дворец в Англии)!

Собственники бизнеса и сами понимают, как это трудно заставить великолепно работающий ТОП-менеджмент компании работать «еще великолепнее»! Если только вы не воодушевите людей, не создадите творческую атмосферу и мотивацию к новым достижениям. А сделать это без привязки ваших личных целей к личным целям ТОП-менеджмента достаточно трудно.

На этапе совмещения личных интересов может случиться и такое, что вам придется расстаться с  некоторыми горячо любимыми руководителями, с которыми вы вместе начинали и прочее.

Но если человек реально ничего больше не хочет, и дом в Подмосковье и 3 место на рынке для вашей компании — для него «потолок», а вы хотите личный самолет, бороздить океаны на собственном лайнере, — это ваше право.

Вы создали эту компанию. Вы имеете право на осуществление любой своей мечты.

И вас уже много, владельцев! Вам придется совмещать интересы каждого,  но сделать это возможно.

И вполне реально, хоть и немного грустно будет, избавиться от всех, кому все равно, куда ведет эта дорога, возит ли она грузы к клиентам, не хочет совершенствовать ни скорость движения, ни качество вагонов, ни строить новые пути и выводить Компанию на новые рубежи…

С другой стороны, вы можете попробовать избежать этих крайних мер, если грамотно  организуете проведение перечисленных выше мероприятий.

Если вы добьетесь своего, ваш бизнес поднимется на новую высоту, а вас будут окружать не равнодушные ТОП-менеджеры, а замечательная команда сильных духом, победивших вместе с вами лидеров, чьи личные интересы совпадают с корпоративными целями и с мечтами владельцев.

 

 

◊◊◊

Что еще почитать?

Узнайте, какую мощную энергию и амбициозность мышления демонстрировал молодой Акинфий Демидов, выведший Россию на 1 место в мире по экспорту железа в 18 веке. Талант-менеджмент. Бизнес уроки Акинфия Демидова, 24-х летнего короля Урала. Часть 2.

Как еще замотивировать к новым достижениям все имеющий и всем довольный ТОП-менеджмент? Что делать, когда не получается мотивировать нематериально?

Поделиться:
Наверх