Услуги и товары
Акции
09.06.2018
20 августа - окончание летних цен на все программы

Подробнее

Присоединяйтесь к нам

Управленческая ответственность. С чем ее едят?

Руководители хотят, чтобы подчиненные были ответственными и сознательными. А что такое управленческая ответственность? Разные бывают люди. И одни, получив руководящую должность, переживают за дело, потеряв покой и сон. Работают отныне, не покладая рук. Такие руководители принимают на себя даже порой гипер ответственность, то есть лишнюю…  Как тут не переборщить?

Когда руководители весело говорят: «У нас нет проблем! У нас — решения!», бизнес-тренеру, преподающему стратегический анализ, сразу хочется спросить: «Друзья, откуда вы взяли эти решения? Без анализа проблемы в бизнесе нежелательно принимать решения?»

Работа с проблемами — одна из самых интересных и увлекательных тем в работе руководителя. Как раз те, кто утверждают, что у нас нет проблем, выписывают с большим удовольствием, по просьбе тренера, на тренинге проблемы «не эффективного управления компанией»… но обвиняя в том вышестоящее руководство.

На одном таком проекте в одной из 5 групп руководители все, что в компании плохо, «записали» в список ущерба, наносимого самими учредителями бизнеса, а все, что в компании хорошо, зачислили в список не проблем, а «задач», и приписали в заслугу себе!

Alt="Тренинг управленческой ответственности"

Тренинг управленческой ответственности и проактивного управления для руководителей. Фото Зифы Димитриевой

Хорошо, что на тренинге присутствовала генеральный директор. Она подошла и спросила у этой команды своих подчиненных, управляющих магазинов общей сети:

«А ваши магазины план выполняют?»
Ответ: «Нет».
Тогда, — сказала она, — у вас точно есть проблемы!
— Нет, у нас нет проблем. — ответили ей руководители. — Если бы не было задержек с поставками товара со склада, с разносортицей, мы бы план выполнили.

Генеральный директор подошла к начальнику склада, которая тут же на тренинге работает в другой группе у флипчарта: «У тебя товар на складе есть? Все размеры в наличии?» 

Та отвечает: «Есть. Все у нас есть. Склад завален одеждой всех размеров. А вот заявок (показывает рукой в сторону команды, у которой «нет проблем») на товар ко мне в этом месяце от них не поступало».

Генеральный директор возвращается к группе «беспроблемных» товарищей: «Так, переделывайте все, что вы там на флипчарте написали! Принимайте ответственность на себя!»

Руководители спорят. Тут припоминаю что-то и задаю контрольные вопросы: «А я на днях проводила тренинг в другой компании, у них полно товара. Поставки идут вовремя. А план продаж не выполняется. Как вы думаете, почему?»

Не знаем. Наверно, у них зарплату менеджерам по закупкам хорошую платят, а у нас зарплаты низкие, — отвечают мне руководители этой группы (а остальные группы, оторвавшись от своих заданий, уже посмеиваются).

— У них зарплаты выше, это правда. Но проблема с выполнением плана продаж. Что скажете?

— Не знаем, наверно, у них товар плохой, дорогой, вот они и не могут его продать. Руководству той компании нужно пересмотреть ценовую политику и объявить распродажу.  

Когда вечером в шутку я поделилась этим эпизодом дома за ужином, мой сын, тогда школьник, спросил:

-Мама, ты рядовых работников, что ли, сегодня тренировала?»

-Нет, сынок, это был тренинг для руководителей.

— Тогда я не понял, — ответил школьник, — отчего они не берут на себя ответственность вобще никакую?

Ну вот не берут…

Зато с остальными участниками таких проблем нет! Все — высоко ответственные. И еще один плюс — генеральный директор получила бесценную информацию о некоторых управляющих магазинами в своем холдинге… Тоже полезно.

Alt="Тренинг проактивного управления"

Тренинг проактивного управления для директоров магазинов компании Bosco. Фото Зифы Димитриевой

У кого из нас не сознательный персонал?

Если руководитель не замечает за собой, что имеет привычку уходить от ответственности, то ему всегда собственные подчиненные будут казаться «не сознательными и безответственными». Потому что ответственность кому-то нести все равно надо, она никуда не девается. И когда ее начинают, как мячик, туда сюда отфутболивать, виноватым кто-то да окажется.

Ответственность — такое персональное качество личности, которое от благородства, цвета крови, а также звания по службе не зависит. Неумение нести ответственность сотрудника оставит навсегда… подчиненнным. Карьера такого человека не развивается.

Безответственность руководителя означает профессиональную непригодность к управленческой деятельности.

Когда мы разделяем ответственность на весь персонал, дела обстоят еще хуже.

Например, часто руководители, обращаясь к сотрудникам, говорят, персонально не называя никого:

-«Вам необходимо увеличить объем продаж на 10%».

Кому — вам? Сотрудники слушают, но не слышат, потому что не сказано: «Каждому из вас, да-да, и тебе, Николай, тоже!»

Внимание человека так устроено, что когда идут глобальные общие наставления, тебя конкретно это вроде бы и не касается. Можно и отсидеться, и отмолчаться, и спрятаться за спинами других.

Знают ли о том руководители, что большинство речей — упований, нравоучений, носящих общий характер и внешне похожих на строгий выговор, по факту проходят мимо ушей?

Система коллективной ответственности на деле оборачивается  системой коллективной безответственности.

Григорий Чухрай

Потеря авторитета

Карьера руководителя, несмотря на попытки сбросить с себя ответственность за результат, может, тем не менее, продолжать развиваться.

Почему? Достаточно долгое время можно продержаться на обвинениях в адрес персонала: менять подчиненных, увольнять «безответственных» сотрудников, нанимать новых, премировать — депремировать… Работы такой с людьми очень много становится, когда начальник не берет ответственность на себя.

Увлекшись «работой с персоналом», можно годами не замечать того факта, что это мы сами:

  • не правильно спланировали, отсюда — неисполнение в срок и качественно;
  • не так организовали, отсюда — проблемы с достижением результата у подчиненных;
  • надеялись, что будет материальная мотивация, а ее нет. С нематериальной мотивацией мы не в ладу, отсюда отсутствие интереса, «безответственная» работа персонала;
  • не отладили систему контроля исполнения, контролировали, да урывками и не как следует, отсюда — цели не достигнуты.

Кто виноват? Подчиненные.

Так рассуждает начальник, не принимающий на себя ответственность.

Очень редко на практике управленческая безответственность так ярко бросается в глаза, что приводит к отстранению от должности. Многие привыкли считать во всем виноватым… персонал. Но бесследно, тем не менее, это все никогда не проходит. И руководитель, не замечая этого сразу, постепенно теряет уважение и свой авторитет в глазах сотрудников.

Еще хуже, когда у руководителя малого или среднего звена появляется привычка осуждать выше стоящее руководство. Исследования реакции персонала на подобное поведение руководителей показали, что это факт роняет авторитет лидера еще быстрее.

Ну, казалось бы, уж это почему? Ведь ты в присутствии подчиненных обвиняешь вышестоящее руководство в том, что зарплату твоей команде не повышают, а почему-то именно твой авторитет в глазах персонала падает? Так, руководители не получают и той поддержки от персонала, на которую рассчитывали, делая  популистские заявления.

Дело в том, что когда мы обвиняем в чем-то кого-то выше нас по статусу, мы тем самым показываем, что мы тут решения не принимаем, что лидеры — не мы.

«Раз наш начальник не смог воздействовать на выше стоящее руководство, у него нет навыков влияния. Он — никто. С ним не считается наш генеральный директор!» — делают вывод сотрудники.

В другой раз, чтобы решить важный для себя вопрос, сотрудник попытается записаться на прием сразу к генеральному директору, минуя своего непосредственного начальника. Ведь тот ничего не решает!

Так начинают относиться к начальнику, сбрасывающему с себя ответственность, подчиненные.

Руководителям малого и среднего звена рекомендуется  воздерживаться от критики вышестоящего руководства в присутствии коллектива. Критиковать нужно и важно, но тогда, когда ни один твой подчиненный не услышит и не узнает об этом.

В бизнесе как в армии: до принятия решения пытайся настоять на своем, спорь, если не согласен. Но после того, как решение принято, подчинись.

Перед своими сотрудниками демонстрируй командный дух и единство с вышестоящим управленческим звеном. Тогда и тебя будут воспринимать как лидера («А наш-то вхож в вышестоящий круг, с ним считаются учредители», — зауважают сотрудники).

Власть и влияние вышестоящих лиц распространяется на ниже стоящих руководителей только при демонстрации единства и командного духа.

В разных городах, где я веду тренинги, спрашивают: отличаемся ли мы, как руководители, от руководителей других городов и особенно — от Москвы?
— «Нет. Управленческая ответственность не зависит от места проживания руководителя. Она либо есть, либо ее нет».

Грамотное распределение ответственности

Ответственность — как куча чемоданов, которые ты на себя взвалил. Если чемоданов слишком много, одному не унести. Но руководящие функции подразумевают умение делегировать часть ответственности другим людям. Если делать это профессионально, наделяя человека не только заданием и ответственностью, но и полномочиями, то так формируется сознательная, ответственная команда.

На практике же, руководители задачи сотрудникам делегируют, а полномочия предоставлять опасаются. Делиться властью реально страшновато. Но без этого делегирование полномочий считается простым сбрасыванием с себя ответственности.

Мы жалуемся после, что сотрудник не справился с задачей, но он и не смог бы справиться… Ведь мы сами выполняем те или иные задачи с полной свободой действий, а сотрудники ограничены рамками предоставленных полномочий, либо вовсе им не предоставленных.

Хотя не будем столь категоричными. Очень многие руководители давно уже справились с этими задачами и управляются с ответственностью эффективно. Они для нас — только прекрасный пример!

У новичков — руководителей именно с ответственностью порой творится полный кавардак! Они тоже понимают, что возложение решения одних задач на плечи других, а решение других задач самостоятельно и с полной ответственностью, — не является признаком «безответственности». Это нормально. Это и есть  —  избирательный подход к решению задач.

Но не всегда легко удержаться от соблазна… делегировать по принципу — что сам не хочу делать, пусть другие делают. Это «не хочу» видно издалека, как шитые белыми нитками на черной ткани слова. Сотрудник видит, и тоже большой мотивации делать такую работу не хочет. Тогда руководитель говорит: «Я бы делегировал, но кому? Никто не хочет делать лишнюю работу!»

Просто эта работа кажется сотруднику «не важной», раз вы ее от себя «отпинываете». А как сделать, чтобы делегируемая задача казалась важной? Многие начинающие руководители в этом не разбираются. Им остается лишь разводить руками: «Лучше самому сделать! Сам я лучше и быстрее сделаю!»

Не скоро еще они перейдут от исполнительной работы к управленческой, действуя такими методами.

Не сразу приходит осознание того, что управленческая работа сопряжена с умением нести ответственность, делегировать ответственность, распределять ответственность, планировать ответственность, контролировать ответственность…

Alt="Схема распределения ответственности"

Управленческая форма ответственности означает, что при распределении ответственности, необходимо выполнить еще, как минимум, 6 функций руководителя

 

На картинке лишь минимальный набор действий, которые необходимо сделать, снимая с себя не нужные чемоданы. Среди них — базовый набор руководящих функций. Соблюдение этих правил приводит к умению справляться с ответственностью и грамотно распоряжаться ею.

Важно, по какому принципу отбирает задачи для себя руководитель, а по какому делегирует другим?

Изредка это зависит и от таких качеств личности, как тревожность, страх, опасение и т.п. Например, тревога и беспокойство за свою будущую карьеру может привести к тому, что руководитель низшего звена старается не принимать на себя повышенные обязательства за бизнес-результаты и сосредотачивает все свое умение на борьбе с вышестоящим руководством за право… снять с себя ответственность.

В ход идут попытки обвинять другие структуры компании — мол, поставки не вовремя, менеджеры по закупкам не подсуетились, ситуация на рынке не соответствующая…

Руководитель малого звена порой старается избежать управленческой ответственности для того, чтобы не омрачить свою управленческую…. репутацию.  Но чаще без какого бы то ни было злого умысла, а просто потому, что начинающие руководители еще толком не осознают, что вместе с назначением на должность получили два погона на плечи: управленческую ответственность.

И то, что вместе с повышением в звании, количество звезд на погонах будет увеличиваться, а это значит — нарастать уровень, сложность и глубина управленческой ответственности.

Именно новички в руководстве прямой аналогии между должностью и умением распоряжаться ответственностью еще пока не видят.

Ответственность — это та цена, которую мы платим за власть. 

Уинстон Черчилль

Поэтому и прибегают к делегированию полномочий по принципу — снять с себя ответственность. Если это останется не замеченным (что в крупных компаниях часто происходит, в маленькой же фирме сложнее скрыть зону своей ответственности, но все же, свалить на персонал всю вину в маленькой фирме тоже можно), — тогда можно сохранить не запятнанной «историю своего правления».

Коррекция управленческой ответственности

Корректируется ли такое качество, как управленческая ответственность? Ответ бизнес-тренера: «Да, но с большим трудом». Этим и занимаюсь. Это — возможно.

Alt="Управленческая ответственность руководителя"

Управленческая ответственность — тяжелая ноша, но при грамотной организации труда вам помогут нести ее ваши сотрудники.

Жестокость основных правил бизнеса порой просто вынуждает руководителей «не подставляться» лишний раз и когда можно, попытаться избежать ответственности. Задач в каждом бизнесе много, а деловая репутация и персональный бренд формируется только один раз!

Труднее, когда вместе работают друзья или родственники.  Здесь не достает  осознанности в вопросе, где кончается ответственность другого руководителя и начинается твоя?

Почему в бизнесе можно сформировать у руководителей управленческую ответственность, а вот в личной жизни это слабо поддается коррекции?

Потому что… стыдно. Бизнес-тренинг по формированию управленческой ответственности так построен, что не сможешь теперь не принимать на себя ответственность: другие руководители, твои коллеги, до тренинга не замечали ничего, были слепы, не понимали, в чем дело. А  теперь все и все видят.

«Ответственность как одежда — снять ее с себя полностью можно, но как-то перед людьми не удобно.»

Недавно назначенные руководители, еще не умеющие грамотно делегировать и распределять ответственность, торопятся, в первую очередь, усилить на тренингах навыки влияния и убеждения. Но иногда опасно, по моему мнению, обучать безответственного человека навыкам убеждения. Он ведь теперь убедит кого-угодно в том, что эту самую управленческую ответственность несет достойно!

 

Человек может поступать как ему угодно, если он согласен нести за это ответственность.

Сомерсет Моэм

Важно, чтобы тренер, сталкиваясь с такими вещами на тренинге, не осуждал, а попробовал понять и эту точку зрения, не такую уж редкую среди молодых руководителей, у которых амбиции и энергии, сколько хочешь, а ответственности … Ну, сколько есть, столько есть.

Развитие этой компетенции в бизнесе возможно, это не личная жизнь человека! И проводится эта работа через самосознание и понимание фундаментального определения управленческого решения:

Любое решение в бизнесе остается лишь чьим-то капризом до тех пор, пока кто-то не взял  на себя ответственность за его реализацию и последствия.

Поделиться:
Наверх