Услуги и товары
Акции
14.11.2018
Приведи компанию!

Подробнее

Присоединяйтесь к нам

Недавно назначен? Советы бизнес-тренера начинающему руководителю.

«Разве я не руковожу? Когда ко мне подходят сотрудники с вопросами, я всегда их решаю. А что еще должен делать руководитель? У меня «своей» работы полно!» Что делают начальники на работе? Каким должен быть рабочий день руководителя? Практические советы бизнес-тренера начинающим руководителям.

Предыстория.

От генерального директора одной компании получила заказ: обучить двух своих заместителей. Оба они прошли сначала ассессмент и в отчетах я отмечала, что один из них харизматичный, имеет лидерские качества, но недостаточно развиты навыки администрирования. А другой… Другой руководитель… вообще пока еще не руководитель. Помню, я была даже в недоумении, что данный человек в компании занимает руководящую позицию. Все тесты и результаты ассессмента говорили о том, что этот человек управлять не может. По-крайней мере, в данный момент на работе он этим не занимается.

Директор компании, сам молодой еще, обескуражен: «А что они должны делать на работе? Вроде бы справляются с работой».

«А с какой именно работой они справляются?» — начали мы с ним разбираться в сути управленческой работы его заместителей. — «Каких показателей достигла компания?»

«Ну у нас продажи вроде идут, не ахти какие, но персонал старается. Я с этими заместителями прекрасно лажу, они добросовестные и ответственные».

И тут я заметила, что генеральный директор сам не до конца понимает, что конкретно должны делать его заместители…

Одним из признаков того, что в компании руководители не «дорабатывают», то есть не полностью выполняют свои управленческие обязанности, являются слишком медленные темпы развития.

Медленные темпы развития компании

Вы замечали, одни компании быстро развиваются, другие медленно? Причем, быстро, не значит — стремительно, так, что расширились и лопнули как пузырь из-за того, что бизнес-процессы не сформировались, развитие ресурсов и квалификация персонала не успели за темпами роста.

Alt="Первый мобильный телефон".

Первый мобильный телефон был изобретен в России. Но медлительный, не расторопный менеджмент привел к тому, что изобретение осталось не у дел. Фото Зифы Димитриевой.

Но эта компания, генеральный директор которой до конца не осознает пока, чем должны заниматься его заместители, явно «притормозила» в своем развитии! Обороты растут медленно — 3 — 5% в год. Прошлый год был убыточным. Фирма существует уже 9 лет. Особых долгов у компании нет, это неплохо. Но дебиторская задолженность клиентов большая, за ней руководители не следят. Разводят руками: «А что мы поделаем?» Прибыли большой тоже нет.

В последний раз новые технологии внедрялись тут еще на этапе создания компании. Заметно отставание от конкурентов, ассортимент предложений давно не меняется. Никакого уникального торгового предложения нет — все как у всех. Коллектив стабильный. Меня удивило, что большинство сотрудников работает здесь со дня основания. С таким надежным коллективом можно добиться больших успехов!

Может быть, причина в том, что здесь нет сильных руководителей? Нужна ли бизнесу команда сильных руководителей? Или все может вытянуть один человек? Генеральный директор этой фирмы мне показался толковым, но одиноким.

Насколько быстро может развиваться компания, не имеющая сильных руководителей? Если вы опытный управленец, вы можете перейти к другим статьям. Например, Земные богатства Отечеству, себе — имя

А мы попробуем разобраться с молодыми руководителями в том, чем нужно заниматься на работе, если занимаешь управленческую должность?

Начальник пришел! Доброе утро!

Многие недавно назначенные руководители, еще не до конца понимая суть управленческой деятельности, заполняют свой рабочий день делами, которые ничем пока не отличаются от задач рядового сотрудника.

Пример из практики

 

В ходе одного из упражнений на тренинге управленческих навыков, я прошу руководителей записать все дела, которыми они планируют заняться в ближайший рабочий день после тренинга — четверг.

Вот такой список дел руководители составили:

1. первым в списке дел стоит.. догадайтесь…у вас тоже? — просмотреть корпоративную почту E-mail
2. ответить на все письма
3. созвониться с клиентами
4. сьездить к клиенту на деловые переговоры
5. проанализировать отчетность
6. сходить на совещание к генеральному директору
7. разработать шаблон договора
8. созвониться с поставщиками
9. доработать план антикризисных мероприятий, начатый на тренинге.

Как вы думаете, что с этим списком не так?

Только то, что в нем нет ни одного действия, связанного с управлением персоналом, а перед нами — руководители. Самые разные дела в список занесены, но никакого отношения к работе с подчиненными они не имеют. Как будто персонал отсутствует!

Я спросила, есть ли у участников тренинга подчиненные? Есть! Назвали цифры от 4 до 8 человек в подчинении.

«Мы всегда начинаем рабочий день с просмотра электронной почты, а что тут такого? Как же без этого?» — возмущается вчерашний кадровый резерв.

Alt="Делай больше"

Фотограф Carl Heyerdahl:  больше делай!

— А чем мы тогда отличаемся от рядовых работников? Они начинают день с просмотра корпоративной E-mail, но у них нет подчиненных! Они не поставлены руководить людьми!

— Ну, конечно, мы не сразу садимся за чтение почты! Мы поздороваемся с сотрудниками, когда придем на работу! — смеются.

Я подхватываю смех: «О, какая радость, руководители заметят присутствие в офисе своих подчиненных! И все?»

Так что же должен делать руководитель с самого раннего утра на работе? Даю задание на дом — подумать и завтра, на втором дне занятий, рассказать всем нам!

 

Настрой персонал на рабочий подвиг!

На утро следующего дня харизматичный участник тренинга сразу же объявляет, что он понял суть управленческой работы! Говорит, что с раннего утра надо заряжать людей энтузиазмом! И тут же спешит «зарядить»: «Позвольте?» «Дерзайте!» — отвечаю я!

Руководитель выходит в центр комнаты и объявляет, что хочет рассказать нам… 4 истории. Мы радостно изображаем сотрудников. Резануло слух, что рассказать хочет не одну, не две, а сразу четыре истории!

Начинает: «Я понял, как надо повышать настроение продавцам с утра»... Первый рассказ я слушала с интересом. Рассказ веселый, замечательный, рассказчик, чувствуется, опытный. Тут анекдот вставит, там шутку ввернет. Без передышки, слышу, приступил ко второму рассказу. Потом пошел третий рассказ.

Alt="Руководитель сказки рассказывает"

На фото Зифы Димитриевой: когда руководитель рассказывает сказки, слушать всегда интересно! Но затягивать сказ не стоит… А то состариться можно, пока сотрудники к работе приступят…

Наконец, он закончил рассказывать. Я задаю вопрос всей группе: «Вы выслушали 4 рассказа руководителя. Какой у вас сейчас настрой на работу?»

Все участники тренинга хохочут. Оправдывают свой смех: «Уж, очень веселые рассказы». И все сидят такие расслабленные. Даже я, что греха таить, тренинг вести расхотела…

— Да, рассказы веселые. Но и мы все с вами тоже расслабились, такие повеселевшие. У вас есть сейчас настроение для работы?»

Смотрю, стесняются сказать «Нет». Жмут плечами, кто-то спрашивает: «А можно кофе пойти налить?»

— У меня тоже пропало рабочее настроение! — говорю я. — Как-то не хочется вести тренинг, тоже хочется кофейку или чай с круассанами с утра на работе «забахать».  Как вы думаете, что произошло с нами со всеми?

Чем отличается настрой сотрудников на рабочий лад, заряжение энтузиазмом перед началом рабочего дня от тех эмоций, что мы сейчас все испытываем? — руководители задумались и по-тихоньку стали делиться мнениями.

К чему важнее стремиться руководителю, приветствуя утром сотрудников:

  • к тому, чтобы подчиненные были веселыми и у них создалось хорошее настроение с утра?
  • или чтобы были настроены по-деловому, стали способны сосредоточиться и сконцентрироваться на работе?

Да, еще готовы выполнить работу героически, с энтузиазмом, совершив за день свой маленький буднично-рядовой, но подвиг!

Ответ очевиден.

А что думаете об этом вы? На что вы тратите рабочее время руководителя в утренние часы?

Подумайте, какую работу с персоналом, по-вашему мнению, еще можно было бы проводить сразу, как только пришли на работу?

А если вы занимаете позицию руководителя младшего и среднего звена и от вас одного только зависит достижение сотрудниками плановых показателей?

Будете ли вы начинать рабочий день с просмотра корпоративной почты или проведете первые минуты на работе более продуктивно, управляя персоналом?

 

Рабочие будни руководителя

Примерный перечень дел, которыми должен заполнять свое рабочее время руководитель в направлении управления персоналом:

1. встреча с работником Ивановым по поводу контроля исполнения им задачи N,

2. постановка задач Петрову — новый проект,

3. обратная связь Никифорову и Москвину по результатам месяца,

4. корректирующая результаты работы, беседа с Митрофановым,

5. мотивирующее интервью со специалистом Николаевой,

6. развивающее интервью с профессионалом Малининой,

7. совещание сотрудников моего подразделения,

8. мозговой штурм с ключевыми работниками по решению проблемы N,

8. публичное выступление для эффективного внедрения непопулярного в среде персонала решения вышестоящего руководства — подготовка речи,

9. инструктаж новичка в первый день работы.

Возможно, вы заметили, что здесь нет пункта № 10, звучавшего бы, например, так: «разбор полетов».

 

«Почему не сделал?!»

Это самый последний вопрос, который должен прийти на ум руководителю. Договорились? Начиная утро со скандала, этим производительность труда вы не повысите. С самого раннего утра вы отобьете лишь желание работать на весь день!

Alt+"Разговор начальника с сотрудником"

Разговаривая с людьми, не направляйте ручку в их сторону! Вместе с вопросом «Почему?» это вызовет агрессию у всех, кроме привычного ко всему бизнес-тренера Зифы Димитриевой (расслабленно, на фото в синем)

Многие руководители на планерках и летучках устраивают тяжелые эмоциональные разборки, которые оставляют после себя такие переживания, как обида, чувство несправедливости и испорченное настроение (в котором, кстати, сотрудникам, взаимодействующим с клиентами, нельзя находиться на работе, в принципе).

Во всем мире современные менеджеры уже уходят от таких жестких и вгоняющих в депрессию способов воздействия на людей. А например, Джек Уэлч, Глава General Electric, официально признанный «Самым крутым боссом Америки», отказался от подобных методов работы еще в 90-х годах!

 «В начале девяностых, после того как мы окончательно определили себя как людей с неограниченной жаждой знаний и обязанностью делиться, для всех нас стало уже невозможно даже переносить – не говоря уже о том, чтобы нанимать на работу – тиранов, деспотов и диктаторов. Они просто отошли во вчерашний день»,  — записано в «Ежегодном отчете» GE за 1997 г.

Если вы настроены на достижение конечного результата, какая разница, «почему» сотрудник не выполнил что-то, если не выполнил? Пусть лучше сотрудник скажет, что он теперь собирается делать? Потому что на завтра нельзя разрешать откладывать!

Если хотя бы раз вы разрешите сотрудникам: «Ну, ладно… Сделай тогда завтра», — теперь вас начнут кормить «завтраками» всегда! Демонстрируйте свою последовательность и неотступность при контроле исполнения задач. Пусть сотрудник остается после работы и доделывает или делает работу вместо обеда… Хотя, конечно, это грустно… Но что поделать? Так «надо»… Так полезнее, с точки зрения формирования исполнительной дисциплины в компании.

 

Угроза авторитету? Не стоит переживать, просто станьте будьте лучшим руководителем!

Молодые руководители чересчур переживают из-за сотрудников, проявляющих непослушание и дерзость. Это понятно. Когда ты только начинаешь карьеру, болезненно реагируешь на любую демонстрацию неуважения, непослушания, угрозы своему статусу.

Но эти опасения за статус смещают вектор внимания молодого лидера от производственных задач к выяснению отношений с людьми. Самолюбивые идут дальше — соревнуются, борются за власть, психологически преследуют людей, не проявляющих внешне уважения.

Хуже, когда формируется комплекс неполноценности, опускаются руки. Продолжайте верить в себя! Пусть вас не беспокоят такие мелочи, на самом деле: «Как сотрудник посмел не выполнить? Он, что, меня не уважает?»

Пока руководители заняты прояснением отношения к себе лично, конкуренты запустили новый супер современный Спутник…

Alt="Вектор внимания руководителей"

Не повторяйте ошибку многих руководителей: не отвлекайтесь на выяснение отношения лично к себе. Этот путь уведет вас в сторону от достижений.

Так необходимое новичку признание нельзя получить силой в наши дни. Его нужно завоевать. И называется эта «медаль» — авторитет. Сотрудники вручают нам ее, если мы докажем своими делами, что умеем достигать результатов. Поэтому сосредоточьтесь на повышении под вашим руководством всех плановых показателей, на построении эффективного взаимодействия с сотрудниками и блестящей организации командной работы.

Как еще можно усилить свой авторитет? Красота — страшная сила, или как усилить авторитет руководителю?

Вторая причина, по которой не нужно узнавать ответ на вопрос «Почему?» — выяснение причины неисполнения занимает драгоценное рабочее время на выслушивание бесполезных оправданий. Ведь услышав вопрос, звучащий как упрек, сотрудник обороняется, а не отвечает.

Кто-то скажет: «Ну, хватит уже! Сколько дел с сотрудниками вы тут нам «насоздавали», а наше «любимое занятие» — искать ответы на вопрос «Почему опоздал? Почему не сделал?!» — у нас отбираете!

Да, отбираю. В психологии то, что происходит с сотрудником, получившим этот вопрос, называется «защита», а форма защиты — «рефлексия». Великий русский писатель Федор Достоевский примерно на 200 страницах развернул пример подобной рефлексии. Главный герой романа «Преступление и наказание» убивает старушку и затем на протяжении многих и многих страниц романа об этом говорит, пытается объяснить себе и другим, почему он это сделал, да так убедительно, что сам начинает верить. И чем больше думает об этом, тем сильнее эмоционально глубоко в это погружается. Вам это нужно?

Нам важно, чтобы сотрудник думал о том, как исправить ситуацию, а не почему он ее допустил. И лучше не вынуждать сотрудников рассказывать с чувством, с переживанием, начальнику о том, что рейсовый автобус отменили, электричка опоздала, ребенок в детский сад не захотел идти, каша подгорела.

Вы удивитесь, но очень многих руководителей любопытство раздирает, так хочется узнать ответ на вопрос «Почему?» (почему опоздал, почему не сделал, почему не принес, почему не унес, почему не поехал, почему не приехал), но сдержите себя! Почему? Фактически, это полностью потерянное рабочее время.

Как же быть? Ведь работа не выполнена, должна же быть какая-то причина. Подробные рекомендации на тему, что делать вместо того, чтобы отвлекаться на выяснение отношения (й), можно прочесть здесь:  Дело не в людях, а в ситуациях

 

Перешли на компьютерный менеджмент? А в ответ получите машинальные реакции персонала!

Всему свое время. Просто время работы за компьютером поменяйте местами с временем на управление людьми! Сначала — люди, потом все дела в компьютере.

Многие увлекаются внедрением всевозможных компьютерных программ. Само по себе это полезно.

Alt="Закрой компьютер, босс! Услышь меня"

Фото Markus Spiske: держите эту штуку в полузакрытом состоянии! Наградой вам станут авторитет, признание лидерства и высокая мотивация персонала.

«Мы должны работать за компьютером, ведь мы пишем сотрудникам письма, отмечаем задачи и даты в компьютерной программе. У нас через компьютер происходит управление персоналом…» — возражают руководители.

Что хочется ответить? Сначала мы выдумываем любые отговорки, лишь бы не управлять людьми! А потом удивляемся, почему за нас — бумага, компьютерная программа, корпоративная почта — не справились с низкой результативностью труда сотрудников.

Компьютер нужен и программы нужны. Но применяйте все это не в ущерб и не взамен живому общению с людьми. Порой нам лишь кажется, что максимальная автоматизация управления приведет к наивысшим результатам. Пока нет опыта управления, еще наивно веришь, что показатели и цифровые значения, которые заносят в эти таблицы сотрудники, исключительно достоверны!

Персонал же допускает, свойственные всем людям, обычные неточности в данных и фактах. Порой вносят свои ожидания вместо реальных цифр. Иногда делают это со страху, чтобы не получить «нагоняй». А чаще из-за невнимательности в работе с информацией.

Но у кого-то безразличие к этим циферкам возникает как ответное «чувство» на применяемый, отгородившимся от людей начальником,.. «компьютерный менеджмент».

Планирование и прогнозирование продаж только на основе внесенных самими менеджерами по продажам данных в таблицы,  не рекомендуется делать вовсе! Именно от менеджеров по продажам начальник отдела может добиться роста продаж, опираясь, скорее, на свой эмоциональный, чем не технический интеллект. Огромная доля успеха в продажах приходится на умение общаться начальника отдела продаж с подчиненными.

Немного шутки. Всегда помните, что как бы вы не задавили человека со всех сторон регламентами и управляли, как кажется, эффективно его деятельностью через компьютер, только генеральный директор компании может иногда с утра посидеть у себя в кабинете спокойно без общения с персоналом, потому что у него для работы с персоналом есть вы!

Руководители низшего звена назначаются для того, чтобы на местах, на производственных участках — внизу там, где находятся у станков и рабочих столов люди, интенсивно и плотно работали с кадрами, следили за достижением поставленных задач и качественным исполнением обязанностей. А не сидели весь день, уставясь в монитор компьютера, или занимались «своими» делами.

Никаких «своих» дел, кроме управления персоналом, у руководителя не должно быть. Как? Почему? Потому что желательно максимально передавать выполнение таких дел персоналу, а самому заниматься людьми. Например, обучать персонал делать эти самые дела и контролировать их исполнение.

Ответственный за…

Возможно, вы слышали, что на многих предприятиях Японии нет такой должности — «руководитель»? Менеджеров, поставленных над людьми, на предприятиях называют «ответственными за…» Далее указывается название бизнес-процесса или участка работы, за который этот человек несет полную ответственность.

Психологически это создает четкую связь между руководящей должностью и управленческой ответственностью. В России же ответственного назначают только за пожарную безопасность, так и пишут: «Ответственный за противопожарную безопасность», да еще вывешивают его имя на всеобщее обозрение так, чтобы все и всегда знали, кто это. То есть, чем выше опасность, тем больше акцентируется внимание, и даже у нас, на слове «ответственность».

По-видимому, никакой опасности невыполнение плана продаж для компании не представляет! По-крайней мере, так приходится думать, раз ответственный не назначен. К большому сожалению собственников, акционеров, в России разведены в разные стороны понятия «управленческая ответственность» и «руководитель». И если план продаж «не горит», то и там, и тут он не выполняется.

Возможно, поэтому руководители у нас «не виноваты», когда не выполняются плановые показатели. Наоборот, они сами же и берутся за своих подчиненных, как только те не выполнили план, и первым делом, начинают обвинять их: «Почему?!»

Но ведь если начальник всю работу своего персонала:

  1. эффективно спланировал,
  2. грамотно организовал,
  3. выполнил свою функцию мотивирования персонала блестяще,
  4. исполнил в полном объеме свои обязанности по контролю процесса работ,

то результат должен быть соответствующий качеству управления персоналом?!

Если вы великолепно руководите и принимаете на себя ответственность, то сотрудники не виноваты в том, что план продаж не выполнен. Ответственный за выполнение плана отдела — вы.

Как научиться выполнять эффективно эти 4 функции руководителя? 1 тренинг. Счастливый организатор

Пусть мы скрываем это от всех, давайте от себя не будем скрывать того факта, что ответственный за результат — руководитель? Если так подходить к делу, то не станешь и минуты времени терять на другие дела, кроме… управления персоналом! Отвечая за что-то, мы, будучи полностью ответственными перед компанией за выполнение плана продаж всем управляемым нашим отделом, к примеру, станем следить за тем, как работают в течение дня наши подчиненные!

Ощущая управленческую ответственность, мы начнем работать с людьми с самого раннего утра, а не часов с 12 после того, как уже устали от чтения корпоративной почты. Устали отвечать на письма и нас уже достала рутина!

Кого можно замотивировать в таком состоянии, в которое любой офисный работник впадает после хотя бы часа работы с корпоративной почтой? Вы себя в зеркало видели после чтения утренней офисной почты? Шучу! Однако, очень важно сохранить энергию и свежесть раннего утра…  и дарить их людям!

Еще большую ошибку совершают начинающие руководители, когда сразу после назначения начинают приезжать в офис к 11 — 12 часам утра. Раньше, чем вы приедете, имейте это в виду, персонал толком работать не начнет (посмотрите на парней в белых футболках на картинке ниже — вот, чем они будут заниматься до вашего приезда).

Это значит и то, что компания платит зарплату за 8 часов работы, а работать персонал начинает реально за 15 минут до появления в офисе начальника (по-крайней мере, офисный персонал). Вычтите 1 час на обед. Еще по 15 минут в каждом часе — полтора на отдых.

Итого: ваши сотрудники работают всего 4 — 5 часов. Что можно успеть сделать за 4 часа? Из них 2 часа уходит на те компьютерные программы, которые вы придумали, чтобы не видеться с людьми и не управлять ими «живьем» и в которых должны «отметиться» продавцы. А те и рады — отдохнуть, посидеть у «компа», пообщаться в сетях или в чате с коллегами.

Alt="Сотрудники кувыркаются"

Примерно так ведут себя сотрудники, радуясь отсутствию начальника в офисе, пока тот, оправдывая себя пробками на дорогах, едет на работу к 11 -12 часам дня. Фото Зифы Димитриевой.

Начинайте рабочий день вместе со своими подчиненными. Должности руководителей среднего, малого и низшего звена, большей частью, созданы для того, чтобы они смотрели за людьми. По сути, это должности «смотрителей». В чем-то это работа напоминает вечно включенный Маяк. Все работники знают, что всевидящее око не дремлет, вот он, начальник, тут. Все видит. Если что, не останавливая работу, можно на ходу быстро решить вопрос.

Руководители, слишком много времени проводящие на работе за компьютером, к концу месяца будут разочарованы результатами — они не увидят головокружительных побед персонала!

Один руководитель зашел дальше всех в этом вопросе: за него сотрудниками управляет теперь «парень» по имени «KPI». Если раньше у него в отделе была высокая дебиторская задолженность от клиентов, теперь разработали и внедрили коэффициенты производительности и отныне, — радуется начальник, — управлять персоналом не надо!  Ими управляет система! В конце месяца просто взял и начислил премии и штрафы, снижающие и повышающие проценты! И все. То есть начальник сидит и ждет, что KPI будет управлять персоналом вместо него.

Но прошло несколько месяцев после внедрения этих схем начисления зарплаты, а парень по имени «KPI» не работает. Компании начинают изобретать новые KPI. Ждут, пока эти «заработают». А невдомек никому, что без управления персоналом «живьем», ничего вообще не работает! А что делать?

А вот, что. А кто же будет напоминать людям про новые KPI, мотивировать? Многие заблуждаются, думая, что KPI работают «сами по себе». На самом деле, некоторые сотрудники вообще не обращают на них внимания, разве что, обижаются на «несправедливость» и назло ничего не делают. Чтобы схемы поощрения заработали в компании, нужно проводить с людьми просветительские беседы. Нужно популяризовать эти схемы, рассказывать снова и снова, как они работают, что они дают.

А к примеру, если вы назначили премию за сокращение дебиторки, то сначала нужно обучать людей технологии работы с дебиторской задолженностью, внедрение KPI само по себе не научит людей техникам беседы с клиентами по телефону по поводу оплаты.

Внедрение любых критериев эффективности требует дополнительной работы с персоналом. Ведь мы же не ради экономии денег на зарплате их внедряем. Если вы не платите премии теперь, экономите на зарплате, то на дебиторской задолженности это ведь никак не отразилось. А ее снижение на 5% не стоит принимать за «тенденцию к лучшему». В целом, цифры такого порядка только подтверждают тот факт, что парень по имени KPI управляет не лучше вас.

 

Стоп, ну а когда же мне сесть за компьютер? Он у меня такой новенький…

На самом деле, за компьютером начальник может посидеть… дома. Там и Фейсбук, и социальные сети, и разные компьютерные игры. Я не шучу. Еще и еще раз скажу — ограничивайте по максимуму подобное времяпровождение на работе.

Вы можете взглянуть на почту в папке «Важное», для чего вы установили специальный фильтр по адресатам. Например, письмо в почте от собственного генерального директора или от ключевого клиента вы сразу увидите в особой папке.

Но всю почту из папки «Входящие», как бы вы меня не убеждали, что без этого жить не сможете и что там может быть что-то очень важное, я прошу вас смотреть в четко определенные часы. Например, по 5 минут в конце каждого 60 минутного часа вы можете выделять на проверку новых сообщений. Но делать это чаще категорически не рекомендуется.

Выделяйте 1 — 2 часа в день на работу с компьютером (отчетность, презентации и прочее). Но не более. Вы и так уже за минусом обеда оставили только 5 часов на управление персоналом. А должность руководителя означает — управление персоналом, то есть работу с людьми.

Всевозможные социальные сети, интернет, компьютер — огромные растратчики рабочего времени молодых руководителей. Кроме того, они рассеивают внимание человека, — зашел на минутку в социальную сеть — полчаса-час потерял. Руководитель не может сосредоточиться. Концентрация внимания на рабочих моментах очень важна.

Из-за того, что нами овладевает привычка разбрасываться, — постоянно отвлекаться то на мессенджер, то на лайк в социальной сети, то на смс, то на случайный сайт, который открыли, плюс эта ужасная привычка — все время смотреть на экран своего мобильного телефона, когда разговариваете с людьми, ведете совещания, присутствуете на совещаниях, — мы теряем суть управленческой деятельности.

Из-за отсутствия концентрации теряется связь между стратегическими целями компании и оперативными планами. От стратегического видения мы опускаемся на уровень сиюминутных импульсивных реакций.

Сколько ошибок в бизнесе из-за урывистого, поверхностного мышления совершают руководители, больные зависимостью от компьютера, социальной сети, мобильного телефона!

Некачественные решения (слишком быстрые, поверхностные, эмоциональные) в бизнесе и невнимательное общение с людьми — вот результаты подобного образа поведения. Не сумев вовремя сосредоточиться на главном, вы можете случайно что-то такое ляпнуть, не подумав, а сотрудник навсегда на вас обидится, или, по-крайней мере, неделю будет дуться и плохо работать. Вы потеряете целую неделю работы одного вашего сотрудника. А если их у вас всего четверо в подчинении? Это же 1/4 часть рабочей силы. И это 5 — 6 дневный простой из-за какой-то дурацкой обиды. А в календарном месяце рабочих дней всего 21 — 22. Это почти треть рабочего месяца!

А все из-за того, что сотрудник подошел к вам с важным вопросом в то время, когда вы ставили лайк под фото утенка на Фейсбук…

Говорите с людьми. Исправлять ошибки низкого качества взаимодействия труднее, чем их не совершить!

Наша компания проводила тренинги по развитию эмоционального интеллекта в одном банке. Президент банка так вдохновился успехами эмоционального лидерства в управлении персоналом, что распорядился… вынести из своего кабинета раз и навсегда компьютер. С тех пор его почту смотрела помощница. Важные письма распечатывала и заносила в папочке. А он все свое время посвятил руководству персоналом. Общался с людьми, проводил встречи, вдохновлял, убеждал, ставил задачи. Ну совсем, как Джек Уэлч, который лично знал около 1000 человек — работников своей компании, и о котором мы сейчас немного поговорим.

Как часто вам приходилось слышать президента, провозглашающего людей наиболее важной ценностью компании? 

К сожалению, слишком часто. Но Глава General Electric осуществил это на практике.

«Когда человек становится администратором, он озабочен в первую очередь выживанием и деньгами…  Если даже он старается ориентироваться на людей, его внимание всегда отвлечет финансовый кризис», – говорит Эд Шайн из Массачусетского технологического института. Похоже, что Уэлч – исключение.

Люди являются основой стиля менеджмента Джека Уэлча. Люди важны для него – или они должны чувствовать себя важными.

Поначалу Уэлч вкладывался в людей тем, что просто проводил с ними время. Джек Уэлч подсчитал, что провел около половины своего рабочего времени с сотрудниками GE, знакомясь с ними, обсуждая с ними их проблемы и без колебаний порицая их, если работа была сделана не так, как он хотел.

Было подсчитано, что он, действительно, знал по имени около 1000 своих подчиненных, имея хорошее представление о выполнении ими должностных обязанностей и личный опыт общения  с ними.

Уэлч с оптимизмом смотрит на возможности людей.

Он говорит:

«Человеческий дух абсолютно безграничен. Все, что вам нужно сделать, – подойти к этому источнику и повернуть кран. Не люблю произносить слово „эффективность“. Это – творчество.

Это вера в то, что каждый человек является ценностью».

 

Alt="Чем должны заниматься руководители. Джек Уэлч"

Работа с людьми — вот, чем должны заполнять рабочее время руководители…

До какой степени глубоко иные руководители управляют людьми, а кто только реагирует на их просьбы о чем-то, а удовлетворив просьбу, снова погружается в свой компьютер?

Многие начинающие руководители считают процессом руководства моменты, когда к ним подходят люди с какими-то вопросами, решать которые — теперь их нудная обязанность. Они не инициируют сами никакой активной деятельности в направлении работы с людьми.

«А вот так вот активно с персоналом каждый день, что ли, работать? — возмущаются новички. — Мы же не HR-менеджеры, это их работа!»

Это одна из причин, почему в некоторых компаниях США начались сокращения штатов в Отделах по работе с персоналом. Им оставляют только кадровую и обучающую работу. А решение проблем с людьми перепоручают руководителям, потому что именно они и создают эти проблемы. Сами создали — сами решайте. Такова новая тенденция развития HR-менеджмента во всем мире.

В некоторых западных странах руководители обязаны не управлять «сверху вниз» подчиненными, а выстраивать горизонтальные партнерские равные отношения, с вниманием выслушивая людей и активно вовлекая их в принятие решений. Они активно применяют коучинг-менеджмент, включающий в себя мозговые штурмы по самым разным проблемам, решать которые привлекают сам персонал.

Где и как научиться такому стилю управления? 3 тренинг. Счастливый лидер

Alt="Руководители за работой"

Работайте больше с людьми! На фото Зифы Димитриевой руководители HR-службы

Из-за того, что руководители перекладывают задачу построения отношений и эффективных коммуникаций, а также решение проблем с людьми на отдел персонала, падает их собственный авторитет, и так мало лидеров!

Сотрудники становятся вынуждены идти «жаловаться» на начальника в Отдел Персонала. А что вы думаете, отправляя человека «решать проблемы» в отдел персонала, как это со стороны выглядит? «Иди, на меня пожалуйся?»

И потом, это у нас, а не у отдела персонала в отделе продаж сидят «злые, недовольные, усталые продавцы»? Не мы ли ждем от наших сотрудников чуда эффективности к концу месяца?

Идем и управляем сами!

Что касается компьютера, то это… машина. В отличие от людей, она не обладает чувствами и переживаниями, влияющими положительно или отрицательно на производительность труда.

Машина может подождать. Плохо, когда работники выглядят как забытые в углу коробки от новенького компьютера для начальника.

 

Что еще почитать в продолжение этой темы? Талант-менеджмент. Бизнес уроки Акинфия Демидова, 24-х летнего короля Урала. Часть 2.

Поделиться:
Наверх