Услуги и товары
Акции
14.11.2018
Приведи компанию!

Подробнее

Присоединяйтесь к нам

Что делать, когда не получается мотивировать нематериально?

У вас бывало такое — вы пытаетесь замотивировать подчиненного, а вместо мотивации выходит конфликт? Сотрудник играет с вами в игру «Да, но…», в ответ на любые ваши доводы находя, что возразить, а пообещать что-то более осязаемое, как то — повысить в должности, увеличить зарплату, — не в вашей компетенции? Вы прерываете мотивационную беседу, с грустью отметив, что каждый остался при своем, а попросту —  «ни с чем»? Почему же не получается мотивировать персонал? 

Во-первых, если не удается замотивировать персонал, то причины тому только две.

  1. Возможно не достаточно развиты навыки нематериальной мотивации, присутствует непонимание индивидуальной структуры мотивации конкретного подчиненного.

По теме мотивации можно прочесть статью: Упакуй и подари, потом — спрашивай

Это позволит развить навык самостоятельно.

Но ведь есть и вторая причина?

2. Здесь с навыками мотивации у руководителя все в полном порядке! А причина, по которой не получается замотивировать сотрудника кроется в том, что… не нужно вообще мотивировать, если ситуация требует проведения другого рода беседы!

Какие же беседы с сотрудниками еще можно проводить?

К примеру, важно почувствовать тот момент, когда от мотивационной беседы лучше перейти к развивающему интервью, или пора приступить к корректирующему интервью, которое может завершиться увольняющей беседой.

Перечисленное мной —  это различные технологии проведения плановых бесед с сотрудниками.

Как почувствовать, когда нужно от одного типа беседы переходить к другой?

Если вы чувствуете, что сотрудник психологически давит на вас, требуя должность, манипулирует, угрожает увольнением, согласитесь, было б серьезной ошибкой, продолжать мотивировать?

Или если сотрудник ведет себя с вами, как «жертва несправедливости», недооцененный герой, то тоже в открытой, явной форме продолжать мотивировать нежелательно. Это породило бы паразитическое отношение к компании, когда вместо «Я даю, я способен, я готов» может появится паразитическое отношение, это установка «Дайте!» То есть «дайте зарплату, карьеру, кабинет, машину с водителем, лучший клиентский регион» и т.п. и т.д.

Отдельно об игре между начальником и сотрудником: «Да, но…». Поддерживать ее тоже — пустая трата времени.

 

«Да, но…»

Как выглядит эта игра:

— Ты же самый опытный, поэтому тебе и поручаем это задание, — пытается похвалить сотрудника начальник.

— Да, но я же не получу за это деньги. Я давно в компании работаю и рассчитываю на повышение заработной платы, — отвечает сотрудник.

— Сейчас нет возможности поднять зарплату, посмотри, все работают на тех же условиях и не жалуются.

—  Да, но все же не работают так, как я? Я работаю за троих, выполняю широкий спектр задач, решаю самые сложные проблемы.

— Согласна, за это мы тебя и любим, коллектив тебя уважает, начальство с тобой считается. 

Да, но вы же не поднимаете мне зарплату. Я как работал рядовым сотрудником, так и работаю. А показатели у меня самые высокие в отделе. 

— Мы тебе путевку от компании в прошлом году в Грецию выделили бесплатно за счет компании, помнишь?

Да, но это было в прошлом году, и это всего лишь Греция.

Беседа в таком тоне все равно завершится либо обидой, либо фразой: «Я не вижу дальнейшего пути своего развития в компании. Мне поступают предложения о вакансиях от других фирм и зарплата там повыше».

 

Когда сотрудник прав

Хуже всего бывает, когда вы и сами знаете, что сотрудник прав. Действительно, давно работает в компании. Это правда, что он профессионал. Правда, что вам хочется удержать человека в компании, в этой же должности и на той же зарплате. Хотя бы еще какое-то время, пока вышестоящее руководство не пойдет вам навстречу в вопросе одобрения вашего давнишнего запроса о повышении ему зарплаты. Либо до тех пор, пока не прекратится очередной экономический кризис и компания переживет сокращение штатов. Ведь что вы будете делать, если сотрудник покинет компанию?! И больше не на кого положиться…

Подобные мысли еще больше расстроили бы наши попытки мотивирования.

 

Перейду к разделу рекомендаций бизнес-тренера:

  1. Если вы чувствуете, что не можете замотивировать, значит — мотивировать не нужно.

  2. Хуже всего, когда мы продолжаем мотивировать… манипулятора. Требуется переход к корректирующему интервью.

    Однако, если в роли манипулятора выступает профессионал высочайшего класса, проработавший в компании много лет, то это вынужденная реакция. У людей просто в какой-то момент сдают нервы, они устали ждать обещанных перспектив. Профессионалам можно простить попытки манипулирования вами, но тем не менее, необходимо быстро перевести беседу с этого русла в формат развивающего интервью.

  3. Сотрудников, демонстрирующих паразитическое отношение к фирме, не мотивируют. Подобное поведение — корректируют.

  4. Как только сотрудник начал играть в игру «Да, но…», профессионала вы прекращаете мотивировать через несколько подобных «кругов», а всех остальных работников — моментально! При этом с профессионалом высокого класса разговор переводят в русло развивающего интервью, а со всеми остальными проводят корректирующую беседу.

 

Что такое интервью? И чем отличается от обычных бесед с сотрудниками?

Для перехода от мотивирующего интервью к корректирующему у вас должно быть веское основание. Итак, оно у вас есть.

В ходе корректирующей беседы вы на какое-то время забываете о том, что вы руководитель, так как руководить вы здесь можете только ходом беседы. Поэтому вы превращаетесь в интервьюера, а ваш подчиненный — в интервьюируемого.

Вы спросите, что это за термины я ввожу, зачем они? Они нам помогут ввести принципиальное отличие между беседой по душам и интервью. Особенно сильно отличается от техники интервью монолог в кабинете руководителя. Монолог менеджера — это, попросту говоря, ситуация, когда руководитель вызвал к себе сотрудника и говорит сам без остановки.

Руководитель может говорить и нейтрально, без агрессии, мягко. Но сам факт, что говорит только он, ставит сотрудника в положение слушающего. А для слушающего и для говорящего время течет по-разному. Говорящему кажется, время летит, слушающему — будто долго тянется или вовсе остановилось.

Молчание не всегда означает согласие и полное понимание. А нам надо убедиться, достигли ли мы результата?

Поэтому я ввожу понятие «интервью». А это значит, что вы задаете вопросы, сотрудник на них отвечает. Как только собьетесь на монолог, в этом контакте с сотрудником придется снова работать, выдумывая нематериальные стимулы и аргументы. А сотрудник в роли слушателя оценивает предлагаемое, и конечно, настроен предвзято, потому что главные мотиваторы — надбавка и должность — не предлагаются.

Во всех случаях бесед с сотрудниками, даже, когда вы мотивируете, избегайте монологов. Внимание слушателя становится рассеянным, человек витает в облаках.

Невозможно контролировать состояние и результат мотивационного монолога перед сотрудником, ведь это не публичное выступление перед толпой, здесь важно получить прямой ответ.

Когда начинаете задавать вопросы, оппонент задумывается, чтобы ответить. Это и нужно, раз мотивация не помогла, перейдите к самомотивации! Пусть, отвечая на вопросы, додумается сам о пользе работы в вашей компании.

О чем еще, по-вашему мнению, должен задуматься сотрудник?

На этот вопрос ответить можете только вы. Главное — задавать вопросы.

 

Корректирующее интервью

Цель — скорректировать поведение работника.

Техника — вопросы, на которые нельзя ответить однозначно «Да» или «Нет». Нужен развернутый ответ. Чем глубже задумался человек, тем лучше для результата.

Примерный перечень вопросов при коррекции поведения сотрудника

(полностью эту и другие техники ведения переговоров можно освоить на 3 модуле курса «Счастливый руководитель»)

  1. Без преувеличения, опираясь только на цифры, факты, описывается ситуация для коррекции.

Например, «Вот табель посещаемости, я вижу, тут зафиксированы 4 прихода на работу на этой неделе с задержкой начала рабочего дня на 17 минут, 40 минут, 50 минут.»

2. Далее спрашиваете спокойно без эмоций: «Что ты на это скажешь?»

Нельзя спрашивать: «Почему опаздываешь?»

Нарушите сразу 2 правила: «Почему» звучит как упрек. Вы получите оправдание, как в песне В. Высоцкого «В такси не содют, метро не ходют».

«Опаздываешь» — эмоционально окрашенное слово. Нам нужны только факты.

Не стоит обобщать: «Постоянно» опаздываешь. Так мы не скорректируем поведение работника, а только потратим время на обоюдные эмоциональные переживания: сотрудник начнет отпираться и доказывать, что три раза из пяти на этой неделе приходил вовремя, а мы злиться на то, что приходится вести такие беседы.

3. По вашему выбору определяете уровень мотивации: либо избегание неудач, либо достижение успеха. 

Если вы хотите пойти по пути избегания неудач, вы задаете вопросы о последствиях такого поведения. И выбираете широкий спектр последствий.

Примеры вопросов:

  • «Как ты думаешь, к чему это приведет?»
  • «Что произойдет, если я устану тебя покрывать и доложу о ситуации вышестоящему руководству?»
  • «Кто обслуживает твоих клиентов в твое отсутствие?»
  • «Что подумают о тебе твои коллеги?»
  • «Как ты думаешь, будут повышать в должности такого сотрудника?»
  • «Как это скажется на твоей карьере?»

Главное — вопросы задавать по очереди, а не под два за раз. И ждать ответа на каждый из вопросов молча, не комментируя и не увлекаясь нравоучениями. Вопросы придумываем поумнее, поинтереснее, поглубже. Цель — запустить процесс размышления над своим отношением к работе, к коллегам, над своим поведением и его последствиями для бизнеса.

Если вы выбрали мотивацию позитивную, тогда вопросы стройте тоже в позитиве, например, на тему преимуществ приходить на работу вовремя.

alt="Зифа Димитриева проводит интервью"

Зифа Димитриева проводит показательное развивающее интервью

 

Что такое развивающее интервью?

Цель — выяснить, соответствуют ли жизненные цели, мечты, личные планы конкретного одного сотрудника возможностям компании.

Если вовремя понять, например, что сотрудник купил квартиру в ипотеку, а ваша фирма реально не может обеспечить рост заработной платы до уровня, требуемого либо сотрудником, либо для ежемесячных выплат банку, то возможно, дешевле было б расстаться с сотрудником прямо сейчас, чтобы дать ему хотя бы возможность найти более высокооплачиваемую работу.

Как говорится, не стоит кормить обещаниями в таких ситуациях, попытки мотивировать нематериально в ситуации, когда не удовлетворена базовая потребность — выживание семьи — могут оказаться бесполезными. Однако, на некоторых людей, в то же время, могут возыметь действие. Зависит от человека.

Чтобы понять, как вам поможет проведение развивающего интервью, проведем аналогию с развитием компании и личности. С течением времени люди перестают расти и развиваться вместе или параллельно с компанией.

Траектории движения расходятся. Цель развивающего интервью, понять, насколько далеко это расхождение и можно ли вернуть ситуацию вспять.

Подробнее о технике развивающего интервью можно узнать также на нашем тренинге, но в этой статье я дам краткие рекомендации.

Метод реализации  — вопросы.

Смысл первой группы вопросов: узнать сначала, в каком направлении развивается человек.

Примерный тип вопросов:

Как дела? Как жизнь? Что нового? Говорят, учиться поступил?

Внимательно слушаете ответ.

Сотрудник чуть более заинтересованно начинает рассказывать вам о том, что поступил учиться на МВА, факультет «Менеджмент». А в вашей компании сейчас он работает маркетологом.

Вторая группа вопросов: узнать, что планирует человек?

Примерный тип вопросов:

Какие планы на жизнь? Каким/ кем себя видишь через 10 лет? 

Этого мало. Нужно интересоваться семьей, детьми. Может, у человека в семье прибавление, двойня родилась. И теперь не хватает денег! Сможет ли ваша компания помочь устройством в хороший детский сад за счет компании, если нет возможности поднять зарплату?

Третья часть работы: сопоставление ситуации сотрудника с возможностями компании.

Важно показать человеку, что его планы по саморазвитию разделяются компанией. В нашем с вами примере — если поступил на МВА, то узнав, сколько еще месяцев осталось учиться, вы узнаете, к какому числу нужно готовить повышение в должности. Потому что иначе вы получите заявление об уходе. Если, все-таки, невозможно предоставить карьерный рост, продумываете другие материальные стимулы.

Именно «зазвездившихся» профессионалов мы называем такими, потому что их внутренняя мотивация разошлась с потребностями и возможностями компании. Вместо того, чтобы избавляться от непослушных, вечно спорящих, незамотивированных профессионалов, проводят развивающее интервью.

Нематериальная мотивация хороша всегда, но кроме нее, можно найти интересные направления развития личности внутри компании, о которых ни вы, ни работник не догадывались.

К примеру, вместо руководящей должности по окончании МВА вы можете наводящими вопросами нащупать в разговоре тему предоставления возможности обучать персонал компании, в перспективе создать в вашей фирме систему наставничества или возглавить внутренний корпоративный университет.

Может так получится, что сотрудник об этом даже не думал. Но благодаря вашим вопросам, задумался и открыл для себя… новую идею приложения своих сил.  Также если нет возможности сейчас поднять зарплату, вы можете предложить сотруднику тогда оплатить остаток обучения на МВА за счет компании.

Как правило, если случай сложный, а это бывает, когда цели сотрудников очень сильно расходятся с целями и возможности компании, то сразу же ответ сотруднику не дают. Ничего не обещают. Развивающее интервью — это не мотивационная беседа, требующая мгновенной реакции.

Вы можете договориться встретиться еще раз. У сотрудника только начался процесс переосмысления, он собирался уже увольняться, а оказывается, можно… реализоваться и тут, да еще в неожиданной для себя области! А руководителю время необходимо для того, чтобы обдумать услышанное, или посовещаться с владельцами бизнеса, с выше стоящим руководителем, с директором по персоналу.

Выявление таланта как часть развивающего интервью

Возможно, в ходе этой беседы вы и сами откроете сотрудника с новой для себя стороны. Тогда вы сможете развивать и использовать талант сотрудника.

Одна из целей развивающего интервью — выявить новые таланты, о которых вы никогда не слышали.

Например, может оказаться, что сотрудник овладел тремя иностранными языками и никому не сказал. А вам даже не приходила в голову мысль о том, что в вашей компании можно было бы создать отдел международных сделок и начать работу по привлечению иностранных клиентов. А этому сотруднику, вдруг почему-то заговорившему на китайском языке, оказывается, можно поручить развитие данного направления.

В этом новом направлении, заметьте, не нужна на первых порах ни другая зарплата, ни другая должность. Вы можете предложить человеку попробовать начать работать в этом направлении в качестве дополнительной, но любопытной загрузки. 

Часто развивающее интервью заканчивается тем, что сотрудник делает еще больше, но с энтузиазмом и пока — за ту же зарплату. Когда появятся первые успехи, вы можете оформить повышение в должности и провести назначение. Зачастую это можно сделать, не выделяя в подчинение сотрудников, пока назначить руководителем проекта. Ваш недовольный всем и вся сотрудник — звезда, вдруг изменится.

Развивающее интервью при грамотном использовании этой техники не только возвращает утраченную мотивацию, но и пробуждает новый интерес к работе именно в этой компании.

Во время развивающего интервью мотивация осуществляется не напрямую, а в скрытой форме и тут даже не вы мотивируете сотрудника, а он сам, благодаря вам, находит для себя стимулы.

Перед сотрудником, если его мечты помогают расти фирме и ему самому, ставят новые бизнес-цели, часто — новые бизнес-показатели и производственные нормативы.

Существует и такой феномен: часто сама эта беседа переворачивает человека, и становится мотивом сама по себе.

Достижение новых целей во имя реализации мечты в будущем — это также может стать одним из стимулов, продолжить работу на тех условиях, что есть сейчас.

 

Подводя итоги

Итак, развивающее интервью помогает там, где не спасает нематериальное мотивирование, убеждение и переубеждение. Просто перестаньте убеждать, спорить, мотивировать и переходите к вопросам.

Корректирующее интервью проводится с теми сотрудниками, чье поведение, отношение к работе и результаты труда требуется изменить, а также для пробуждения сознательности и ответственности.

Итак, почему не получается мотивировать? Потому что каждый момент требует разных форм беседы с персоналом. И не стоит мотивировать в ситуации, когда нужно корректировать. И не с работает мотивация там, где назрело время для интервью, развивающего и раскрывающего талант.

 

◊◊◊

Также на эту тему на нашем сайте есть обучающие статьи с практическими рекомендациями бизнес-тренера:

Научитесь мотивировать людей. Советы бизнес-тренера.

Упакуй и подари, потом — спрашивай

Команда сильных личностей

 

 

 

 

Поделиться:
Наверх