Услуги и товары
Акции
09.12.2018
Ура! Новогодняя ярмарка!

Подробнее

Присоединяйтесь к нам

Базовые принципы руководителя. Как разработать? И почему они гарантируют счастье?

В материале «От личного лидерства к счастью персонала!» я дала несколько практических советов на тему, какими способами можно сделать персонал компании счастливым. Но процесс этот для руководителя должен быть взаимным. И сегодня наш разговор о взаимности в рубрике «Читая книги» — с Тони Шеем, создателем известной американской компании Zappos, автором книги «Доставляя счастье. От нуля до миллиарда».

 

На нашем бизнес-курсе «Счастливый руководитель» я всегда, первым делом, разрабатываю с руководителями базовые ценности, от которых отступиться невозможно. Эта идея пришла ко мне после долгих и тщетных попыток создать команду. Оказалось, что обычные способы сдружить людей, сплотить, научиться работать вместе и даже поддерживать друг друга, вместе добиваясь результата, все до одного бесполезны, если…

В целом, команду вообще невозможно создать… без того, о чем вы узнаете из  книги Тони Шея, а руководители моих тренингов узнают уже на 1-м модуле курса тренингов «Счастливый руководитель».

Для меня лично оказался очень ценен тот факт, что Тони Шеи, основатель американской компании Zappos, рассказывая о себе, слово в слово описал и мое психологическое состояние, которое я испытала, создав в свое время вместе с мужем консалтинговую компанию, — она называлась «Международный институт менеджмента». В один прекрасный день поняла, что я больше не хочу ходить на работу в офис. Неожиданно для всех, включая мужа, я уволилась. А Тони Шеи внезапно продал компанию, в которую больше не захотел ходить на работу.

Alt="Когда владельцы бизнеса строят голубятню вместо пчелиной фермы"

Определитесь, что вы строите? Голубятню или пчелиную ферму? Фото Зифы Димитриевой

Определитесь с тем, что вы строите — пчелиный улей или голубятню

Что же такого было в тех компаниях, которые мы создали? Причем, в один и тот же прекрасный день, а что интересно, и у Тони Шеи, и у меня численность персонала достигла тогда 72 человека (совпали даже численность персонала)?

Ведь я сама наняла такое количество людей в наш консалтинговый бизнес, будучи одним из учредителей фирмы и ее управляющим!

Потом я узнавала не раз, что этот же шок испытали многие из моих учеников, участники моих программ тренингов для руководителей. Шок вызван тем, что родная компания выросла, превратившись из малого в средний бизнес, и стала фирмой с неизвестной и даже чуждой тебе корпоративной культурой, ценности которой ты не разделяешь, имен многих сотрудников не знаешь.

Тони Шеи именно в такой момент своей жизни продал созданную им интернет-компанию покупателю — Microsoft — за 250 млн. долларов с обязательством еще 18 месяцев ходить на работу и помогать управлять бизнесом, передавая дела постепенно. За это ему обещали еще 25 млн. долларов. Однако, даже ради еще 25 миллионов он не смог себя заставить ходить на работу… в эту компанию. Он в прямом смысле слова наплевал на эти замечательные деньги и уже вскоре перестал ходить в офис…

А ведь это была его родная компания! Он создавал ее с нуля сам! Что ж, во второй раз он был умнее, и создал свою новую фирму под брендом Zappos такой, что  полюбил ее всей душой. В чем же секрет?

Особенно при стремительном росте компании владельцам бизнеса лишь кажется, что они создают пчелиный улей, где каждая пчелка трудится до седьмого пота и делает мед. Но на практике из многих стараний учредителей фирм получается… только большая голубятня.

В отличие от пчел, голуби не производят мед. Они красиво кружат в небе, наслаждают наш взор, и мы испытываем «кайф» от того, что стали управлять такой большой компанией! Но голуби, покружив, вновь, и вновь присаживаются на кормушку, где всегда  припасена для них еда. А кто добывает для них еду? Хозяин голубятни — так предприниматели ищут деньги на зарплату персоналу, который не вырабатывает мед. Что же делают голуби? Вот именно… Они еще и … срут, извиняюсь за выражение, в кормушку. И что интересно, если вы наблюдали за голубями, они как будто никогда не могут наесться! У них большой зоб, который они всегда готовы заполнить «про запас».

Так, горе-создатели бизнеса, запуская процесс стремительного роста численности сотрудников в компании, вместо пчелиного улья получают голубятню, в которой сотрудники вечно недовольны зарплатой.

Шеи Тони обнаружил себя чужим среди своих, потому что всегда был погружен в работу. Он, как я тогда, как многие другие руководители, говорил себе, что у него «нет времени» заниматься такой чепухой, как корпоративная культура. С чем это вообще едят?

Ему было некогда разбираться в тонкостях подбора персонала, потому что программистов в те годы не хватало, и вскоре, с его же слов, «начиная с какого-то времени, мы начали принимать на работу любое живое существо, которое сидело в тюрьме меньше шести месяцев».

Alt="Голуби"

Голуби красивы и приносят свою пользу в этом мире. Я лично против них ничего не имею. Но если руководитель хочет, чтобы сотрудники сами приносили мед, и увеличивали прибыль, то и строить нужно пчелиный улей. Фото Зифы Димитриевой.

 

В компании Zappos Тони, наученному горьким опытом, удалось избежать этой ошибки с самого начала. А чего — «этого»? Итак, самое главное — не уровень профессионализма команды, а ответ на вопрос, разделяет ли ваша команда ваши базовые жизненные ценности?

Как сформулировать и записать на бумаге свои базовые жизненные ценности?

На самом деле, те владельцы бизнеса и руководители, которые сформулировали свои базовые жизненные ценности, получают преимущество  — теперь они точно знают, кто им нужен, с кем они смогут сработаться. Они теперь могут нанимать на работу только тех людей, кто разделяет их ценности. С этого момента они перестанут разочаровываться в людях и увольнять персонал, в который «так верили»!

Одной только веры мало! Человек может быть очень хорошим, но не разделять ваших ценностей. И вы расстанетесь с ним тогда, когда уже сделали на него ставку, потеряв опять время и деньги.

Что такое базовые ценности? Помните, Стив Джобс формулировал правило, что-то вроде этого: «Если ты приверженец восьмичасового рабочего дня, в нашей компании тебе не место?»

Если ваши принципы тверды, то вы сможете сформировать команду, которая никогда не подведет вас. Так, некоторые жизненные принципы создателей компаний приобретают известность даже на рынке труда среди потенциальных кандидатов. Так произошло и с принципами создателя фирмы, на чьем бренде красуется надкусанное яблоко.

Даже великолепным профессионалам вы будете отказывать в приеме на работу, если они смотрят на мир иначе, чем вы.

Практический кейс по разработке принципов руководителя

Тренируйтесь вместе с нами! Начинаем урок!

Допустим, вы просто ненавидите, когда сотрудники опаздывают на работу!

Это значит, что какие бы хорошие отношения вы не строили с людьми на работе, каких бы профессионалов не наняли, как бы хорошо ваши работники, в целом, не работали, тот, кто опаздывает на работу, как кость застрянет у вас в горле.

Следующие ваши шаги будут такими: вы начнете тратить свои нервы и рабочее время на воспитательные беседы с этим человеком. Рано или поздно, этот сотрудник, независимо от результатов работы, вами будет уволен.

Более того, вы начнете предвзято подходить к оценке его работы. Вам начнет казаться, что человек работает хуже остальных. Шанса на восстановление доброго имени этому человеку вы не оставите.

А ведь, возможно, он не самый худший работник в организации! Но вот вы даже сейчас спорите: «Как это «не самый худший»? Ведь он же опаздывает?! Раз человек опаздывает на работу, то…» И все. Вас опять заносит.

Что это означает?

Это означает, что у вас «бзик». Да-да, у вас!

Но есть и положительная новость. Это значит, что с вами сможет сработаться любой работник, который приходит на работу во время. А вот этот «бзик» является вашим базовым жизненным принципом, от которого вы никогда не отступитесь, ради которого вы готовы терпеть даже не исполнение поставленной задачи.

Вместо того, чтобы мучить себя и других и каждый раз разочаровываться в людях, вновь и вновь расставаться с хорошими специалистами только из-за их опозданий на работу, вам необходимо один единственный раз взять лист бумаги и навсегда сформулировать этот свой «бзик» в письменном виде, как один из главных ваших принципов.

С этого дня вы должны отдать приказ вашему отделу персонала, принимать на работу только таких людей, кто приходит вовремя, без опозданий, при всех прочих их достоинствах.

Но этого мало. Важно сообщить о вашей принципиальности в вопросе опозданий всему коллективу. Сообщили? Все. Теперь все осведомлены… за что можно потерять здесь работу или всегда ходить в «не любимчиках». А вы с удовольствием начнете ходить на работу в ваш офис, потому что утром все сотрудники на местах и ничто не испортит вам больше настроения! Вы счастливы!

Alt="Базовые принципы руководителя"

В идеале, отлично, если вы сформулируете базовые принципы для всего, что вас окружает. Особенно, если вы ведете бизнес с друзьями, супругом или с семьей. Слайд с презентации курса тренингов «Счастливый руководитель» Зифы Димитриевой

Для счастья на работе одного принципа мало. Согласитесь, вы хотите, чтобы работники фирмы эффективно работали и демонстрировали высокие достижения, а не просто приходили в офис без опозданий?

Поэтому вы, следуя тем же путем, то есть — определяя, что вы больше всего ненавидите, не потерпите, не вынесете, — записываете еще 3-4 базовых для вас принципа. Ответьте себе на вопрос: их нарушение делает вас несчастным?

Вы разрабатываете еще несколько принципов, как минимум, еще 3 или 4. Большего количества не требуется. Кроме того, большее количество лишит вас гибкости управления. 4 ваших главных принципа любой сотрудник сможет запомнить.

Но это — ваши принципы. А как сделать, чтобы ваша команда тоже была счастлива?

Разработка общих принципов команды

Второй этап — разработка общих принципов для всей команды. Вас с вашей командой при подборе персонала объединяет то, что нанятые вами на работу люди разделяют ваши принципы, ваше видение.

Но теперь надо, не отходя от ваших принципов, разработать обще командные ценности компании.

Лучше, чтобы они совпадали один-в-один с принципами руководителя. Поэтому ваши 4 принципа должны идти в списке первыми, а далее можно добавить еще, пожалуй, 3 или 4, но уже командных.

Еще раз нужно убедиться в том, что вы и ваши сотрудники смотрите на многие вещи примерно одинаково.

Примеры:

Первый принцип, и вам это уже знакомо: вы все любите начинать рабочий день вовремя.

Второе, вы все зациклены на высоком качестве продукции и не терпите брак. Не хотите быть бракоделами. Для вас профессионализм понимается, как выпуск всегда только качественной продукции.

Продолжайте!

А сейчас мы узнаем о том, как это сделал Тони Шей.

Alt="Тони Шей. Доставляя счастье"

Книга Тони Шей «Доставляя счастья. От нуля до миллиарда. История создания выдающейся компании из первых рук».

День лысых

 

Шеи Тони в своей книге «Доставляя счастье» вот как рассказывает об одной из традиций своей компании «День лысых»:

«Наша традиция ежегодно проводить День лысых возникла из пари в каком-то баре, где мы вместе выпивали. На следующий день появилось такое сообщение:

Дата: 7 июня 2005 года

От: Рени Напути

Кому: Сотрудники офиса Zappos в Лас-Вегасе

Тема: Лысина ПРЕКРАСНА

Всем привет!

Всем ХРАБРЕЦАМ брошен вызов, или, лучше сказать, сделано предложение (неким лицом, пожелавшим остаться неизвестным), побрить голову НАГОЛО или как минимум «под машинку». Тони тоже подключится и побреет голову. Нам нужно как минимум тридцать человек для участия в этом событии «без повода». Пока есть пятнадцать храбрецов.

Нам нужно также несколько женщин-добровольцев, которые помогут брить головы указанных храбрецов, а еще нужны добровольцы, которые принесут как минимум пять машинок для стрижки волос. К тем из вас, кто не участвует в бритье голов, просьба поддержать мероприятие, надев футболки и/или кепки с логотипом Zappos.

Все состоится завтра, восьмого июня, в двенадцать тридцать в патио у столовой. Пожалуйста, сообщите мне ASAP, если хотите участвовать в бритье головы или помогать в качестве добровольца.

Спасибо!»

Если ваши сотрудники вас поддержат, каким бы «глупым» не казался придуманный вами формат мероприятия, значит, вас окружают «ваши» люди.

Среди других традиций, объединяющих компанию, например в Zappos есть такая традиция: владелец бизнеса однажды объявляет о том, что завтра в компании будут важные клиенты, все сотрудники должны прийти на работу в деловом костюме. «Старички» знают, в чем прикол. А вот новички… На следующее утро все, кто пришли в деловых костюмах выглядят как на маскараде — это новички. Они понимают, что над ними пошутили, но тут объявляют конкурс:  танец Ламбада, который должны танцевать только те, кто в костюмах.

Вся фирма веселится. Хохочет. Но смех сплачивает. Еще через три месяца, когда появится объявление о том, что нужно прийти в деловых костюмах, эти новички станут частью корпоративной культуры компании, у них будет общий «секрет» со старичками, объединяющий команду.

Сотрудники фирмы Zappos знают, что для Шеи Тони главное это  – корпоративная культура, иначе он первым уйдет отсюда!

Важно, чтобы многие традиции в своей компании руководители заводили сами, иначе без вашего участия, сотрудники создадут комфортную для себя, а не для вас среду.

В такой среде люди начинают обсуждать руководителей «за глаза», и постепенно начальник ощущает себя чужим, одиноким и несчастным.

Шеи Тони делится своими секретами создания счастливой корпоративной культуры. И главный из них — то, что после вынужденной продажи своей предыдущей фирмы, в новой компании Zappos созданием корпоративной культуры занимались целенаправленно и даже согласно выработанному Плану!

Рассказывает владелец компании Zappos:

«Например, мы сделали так, чтобы все сотрудники для входа в здание и выхода из него пользовались только центральным вестибюлем, хотя есть удобные двери ближе к парковке. Предыдущие арендаторы этими входами пользовались, но мы решили пометить их как аварийные. Мы приняли такое решение, как только переехали в здание, руководствуясь стратегией по созданию более тесного сообщества, чтобы сделать более частым спонтанное общение сотрудников.

В большинстве компаний при входе в систему требуется ввести логин и пароль. В Zappos нужно преодолеть еще один рубеж: на экране отображается случайным образом отобранная фотография одного из сотрудников, и пользователю предлагается назвать его, выбрав правильную фамилию из нескольких вариантов. После этого можно посмотреть резюме и биографию человека; таким образом работники компании больше узнают друг о друге. Хотя за неправильный ответ никого не наказывают, мы ведем счет в этой игре. Между собой мы называем ее «Лица».

Еще мы пытаемся измерить уровень нашей корпоративной культуры, проводя регулярные опросы сотрудников и предлагая им согласиться или не согласиться со следующими утверждениями:

▪ я верю, что у компании есть более высокая цель, чем просто получить прибыль;

▪ у меня в Zappos есть реальная цель, и она больше, чем просто работа;

▪ я чувствую, что контролирую собственную карьеру в Zappos и вижу прогресс с точки зрения личного и профессионального развития;

▪ я отношусь к своим коллегам как к родственникам и друзьям;

▪ я счастлив на работе.

Со временем, все более и более фокусируясь на корпоративной культуре, мы окончательно осознали, что она и бренд – две стороны одной медали. Бренд служит индикатором корпоративной культуры, но реагирует на происходящие в ней изменения с задержкой.

Ваша корпоративная культура и есть ваш бренд

Построение бренда сегодня сильно отличается от построения бренда пятьдесят лет назад. Раньше собирались несколько человек, решали, каким должно быть его позиционирование, а потом тратили много денег на рекламу, объясняющую потребителю, чем является их бренд. И если вы могли потратить достаточно денег, вы могли и бренд построить.

Сейчас мир очень изменился. С Интернетом, соединяющим всех, компании становятся все прозрачнее, независимо от того, хотят они этого или нет. Недовольный клиент или обиженный работник могут разместить в своем блоге отрицательный отзыв, и эта история, словно лесной пожар, может распространиться по миру посредством электронной почты или сервисов вроде «Твиттера».

Хорошая новость заключается в том, что возможно и обратное. Об отличном опыте общения с компанией могут прочитать миллионы людей также почти мгновенно.

Однако вы не можете предугадать каждый момент, который повлияет на восприятие бренда вашей компании; в этом и состоит фундаментальная проблема.

Например, если вам довелось познакомиться в баре с сотрудником компании Х, даже с бывшим, как ваше впечатление от общения с ним скажется на восприятии этой компании и, следовательно, ее бренда? Возможно, положительно, а может, и отрицательно. На бренд вашей компании может повлиять каждый сотрудник, а не только тот, кто по долгу службы отвечает за связи с общественностью.

Как лучше всего построить бренд на долгосрочную перспективу?

Ответ состоит из двух слов: корпоративная культура.

Все начинается с найма сотрудников. В Zappos предусмотрены два этапа собеседований. Менеджер по подбору персонала и его коллеги проводят обычные собеседования с кандидатом, проверяя его опыт, технические навыки, умение работать в команде. А затем департамент по работе с персоналом проводит отдельные интервью, посвященные исключительно культуре и жизненным ценностям кандидата. Чтобы получить работу, нужно успешно пройти оба этапа.

В этой компании действительно многим очень талантливым людям сказали «нет», хотя и знали, что они немедленно помогли бы увеличить выручку или прибыль. Но, почувствовав, что они не совсем вписываются в корпоративную культуру, здесь всегда решали пожертвовать краткосрочной выгодой, чтобы сохранить свои базовые принципы (и тем самым бренд) в долгосрочной перспективе.

Ключевые ценности компании Zappos

В корпоративной культуре Zappos есть набор из десяти ключевых ценностей, которые заключаются в том, что сотрудники компании стремятся:

1. Вызывать «вау!»-чувство нашим обслуживанием.

2. Принимать и поощрять изменения.

3. Создавать веселую и немного необычную атмосферу.

4. Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить.

5. Приветствовать рост и обучение.

6. Строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией.

7. Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку.

8. Делать больше меньшими средствами.

9. Быть увлеченными и решительными.

10. Быть скромными.

Список ключевых ценностей есть у многих компаний, но мало кто их придерживается. Обычно этот список напоминает пресс-релиз. Как правило, с ним знакомят в первый день работы, но в основном он существует в виде бессмысленного манифеста на стене вестибюля.

Alt="Команду создать трудно, но можно"

За оригинальность, качество обслуживания и веселость сотрудников компании Zappos корпоративная культура признается № 1 в мире

В Zappos эти ключевые ценности означают, что у руководителей хватает силы воли нанимать и увольнять сотрудников, опираясь на базовые ценности компании. Если руководитель способен на это, то он на пути к созданию корпоративной культуры, соответствующей бренду, который хочет построить.

Со временем в департаменте по подбору персонала разработали вопросник для интервью с кандидатами, в котором затрагивались все ключевые ценности компании, чтобы на этапе приема на работу могли проверять готовность следовать им.

Многие принципы Тони Шеи поясняет в своей книге.

«Например, «быть скромным», — пишет он, — пожалуй, важнее всего: именно это качество очень сильно влияет на окончательное решение о судьбе кандидата.

Есть множество опытных, умных, талантливых людей, беседуя с которыми, понимаешь, что они могут способствовать немедленному росту выручки или прибыли компании.

Но часто при этом они настоящие эгоисты, и мы отказываем им. 

В большинстве компаний менеджер по подбору персонала, вероятно, выступил бы за то, чтобы принять на работу такого человека, ведь он создаст большую дополнительную стоимость компании.

Вот почему у большинства крупных компаний нет достойной корпоративной культуры.

Приходя в компанию, новый сотрудник письменно подтверждает, что он ознакомился с документом о ключевых ценностях компании и понимает: жизнь в соответствии с ними является тем, что от него ждет работодатель.

В идеале важно, чтобы все десять ключевых ценностей отражались во всем, что вы делаете, включая взаимодействие друг с другом, с клиентами, с поставщиками и партнерами по бизнесу.

Пусть все меняется, но корпоративные ценности остаются неизменными

По мере роста компании могут меняться процедуры и стратегия, но базовые  ценности, выработанные совместно с персоналом, должны оставаться неизменными.

Они всегда должны быть теми рамками, которые определяют все ваши решения.

Все внутренние документы компании — формуляры, заявления о приеме на работу, шаблоны электронной почты, частично корпоративный сайт и еще многое другое — все должно отражать ключевые ценности.

Внедрение ключевых ценностей

Мало, разработать эти ценности. Компания Zappos интересна тем, что пошла по пути их максимального внедрения: каждую неделю, здесь взяли за правило, делать как минимум одно улучшение в работе, которое обеспечивает большее соответствие ключевым ценностям Компании.

Эти улучшения не обязательно должны быть радикальными. Но если каждый сотрудник сделает хотя бы одно маленькое улучшение в неделю, которое обеспечит большее соответствие нашим ключевым ценностям, к концу года у нас будет более пятидесяти тысяч небольших изменений, в совокупности означающих радикальные перемены по сравнению с нынешним положением.

Ниже приведены короткие описания каждой из ключевых ценностей компании Zappos

С того момента, как владельцы бизнеса приняли решение о том, что главное внимание все сотрудники, без исключения, будут уделять качеству обслуживания покупателей, выявить базовые принципы не составило труда.

Сами сотрудники фирмы предложили этот принцип, который стал важной частью корпоративной культуры Zappos:

Вызывать «вау!»-чувство нашим обслуживанием

В Zappos все, что стоит делать, стоит делать с чувством «вау!».

Далее в корпоративном документе компании есть пояснение, что означает этот принцип. Как именно ему нужно следовать, то есть какое именно поведение транслирует этот принцип. Сделайте это для ваших сотрудников тоже! Ни один принцип не становится частью корпоративной культуры и не делает вас счастливым, а работу в вашей же фирме для вас же — любимой, если на бумаге не описано, что именно и как нужно делать!

Читаем в книге «Доставляя счастье» комментарий к этому принципу (что интересно, его написал не владелец, а сами сотрудники компании):

«Вау!» такое короткое, простое слово, но в действительности оно заключает в себе столь многое.

Чтобы вызвать «вау!»-чувство, вы должны дифференцироваться, это означает делать все нешаблонно и новаторски. Вы должны делать что-то выходящее за рамки ожидаемого.

И все, что вы делаете, должно эмоционально воздействовать на покупателя.

Мы не средняя компания, наш сервис не средний, и мы не хотим, чтобы наши люди были средними. Мы ждем, чтобы каждый сотрудник участвовал в доставке «вау!»-чувства.

Независимо от того, взаимодействуете ли вы с коллегами или потребителями и партнерами, доставка «вау!»-чувства приводит к распространению молвы о компании. Наша философия состоит в том, чтобы у клиентов Zappos возникало «вау!»-чувство от качества обслуживания и любого контакта с компанией, а не только в результате получения денежной выгоды (например, мы не предлагаем скидок на все товары или иных преимуществ своим покупателям).

Мы стараемся вызвать «вау!»-чувство у потребителей, сотрудников, поставщиков, партнеров и, в долгосрочной перспективе, инвесторов.

В конце текста следует список вопросов к сотруднику компании:

Спросите себя:

что вы можете улучшить в своей работе или поведении, чтобы вызвать «вау!»-чувство у большего количества людей?

Вызвали ли вы сегодня «вау!»-чувство хотя бы у одного человека?

Рассмотрим еще один принцип компании Zappos.

Принимать и поощрять изменения

Быть растущей компанией в чем-то означает постоянно меняться. У некоторых людей, особенно пришедших из более крупных организаций, постоянные изменения поначалу могут вызывать дискомфорт. Если вы не готовы к переменам, возможно, вы не совсем подходите для нашей компании.

Мы все должны не просто не бояться изменений, а с энтузиазмом принимать их и, что, возможно, еще важнее, поощрять и воплощать их. Мы постоянно должны планировать перемены и быть готовыми к ним.

Хотя изменения могут и будут происходить во всех направлениях, очень важно, чтобы бóльшая их часть рождалась снизу, людьми, находящимися на переднем крае, людьми, которые ближе всего к клиентам и к их проблемам.

Никогда не принимайте «статус-кво» и не миритесь с ним, потому что исторически в сложные ситуации попадают именно те компании, которые не могут быстро реагировать на изменения и приспосабливаться к ним.

Мы все время находимся в движении. Если мы хотим по-прежнему опережать конкурентов, мы должны постоянно меняться, задавая им загадки. Они могут скопировать наш образ, нашу систему доставки и внешний вид нашего сайта, но не в состоянии скопировать наших людей, культуру и качество обслуживания. И они не в состоянии двигаться так быстро, как можем мы, потому что поощрять постоянные изменения стало частью нашей корпоративной культуры.

Спросите себя: как вы планируете изменения и готовитесь к ним? с оптимизмом ли вы относитесь к новым трудным задачам? поощряете ли вы перемены и стремитесь ли к ним? как вы способствуете тому, чтобы больше изменений рождалось по инициативе подчиненных? уполномочены ли вы вашим непосредственным руководителем проводить необходимые изменения?

Alt="Книга Тони Шей"

Каждый день, просыпаясь, думайте не только о том, как сегодня можно улучшить Zappos на один процент, но и о том, как на тот же процент вам самим стать лучше в личном и профессиональном отношении. Ведь, в конце концов, Zappos не может расти без того, чтобы росли мы, ее сотрудники.

Представьте, как изменения к лучшему на один процент каждый день накладываются друг на друга, в результате чего и вы, и Zappos к концу года станете лучше в 37 раз. Представьте, что каждый работник Zappos сделает то же самое. Представьте, насколько лучше в следующем году будете вы, Zappos и весь мир.

И еще рассмотрим принцип, который имел всегда важное значение для владельца компании, любившего повеселиться и быстро скучающего во всех предыдущих компаниях, которые Тони Шеи пытался создавать.

Создавать веселую и немного необычную атмосферу

Одна из особенностей, которая отличает Zappos от многих других компаний, состоит в том, что мы ценим веселье и необычность. Мы не хотим стать одной из этих скучных крупных корпораций. Мы хотим сохранить способность смеяться над собой. К повседневной работе мы относимся с радостью и юмором.

Это значит, что многое из того, что мы делаем, может показаться несколько неудобным, если не странным. Но при этом мы не поощряем безумств или слишком серьезных отклонений. Чтобы сделать жизнь интереснее и забавнее, нам достаточно лишь немного необычной атмосферы. Мы хотим, чтобы у компании был уникальный и запоминающийся характер.

Корпоративная культура – это то, что делает нас успешными, и наша культура подразумевает, что мы приветствуем разнообразие и ценим индивидуальность. Мы хотим, чтобы эта индивидуальность проявлялась в работе. Стороннему наблюдателю может показаться, что такая позиция приводит к непоследовательности. Но мы последовательны в нашей вере в то, что мы лучше работаем, если можем быть самими собой. Мы хотим, чтобы необычность каждого из нас проявлялась как в общении между людьми, так и в их работе.

Одним из побочных эффектов поощрения нестандартного является то, что это стимулирует сотрудников думать нешаблонно и новаторски. Когда вы объединяете некоторую необычность с уверенностью, что каждый получает от работы удовольствие, это становится беспроигрышным вариантом для всех: работники с бóльшим интересом относятся к своим обязанностям, а компания в целом становится более инновационной.

Спросите себя:

как мы можем проявить свою необычность и дифференцироваться от других?

Что мы можем сделать одновременно забавного и странного?

Насколько вас радует работа и как сделать, чтобы она приносила еще больше удовольствия?

Что вы делаете, чтобы работа ваших коллег была такой же радостной?

Этот принцип как будто бы является продолжением предыдущего:

Любить приключения, творчески и не шаблонно мыслить

Мы в Zappos думаем, что людям и компании в целом нужно быть дерзкими и смелыми (но не безрассудно). Мы хотим, чтобы никто не боялся рисковать и совершать ошибки, потому что, если люди не ошибаются, это значит, что они недостаточно рискуют. Мы хотим, чтобы каждый стремился принимать решения в бизнесе. Мы хотим, чтобы все развивали и улучшали навыки принятия решений. Мы поощряем людей к тому, чтобы делать ошибки, если они учатся на них.

Мы не приемлем самоуспокоения и принятия статус-кво только потому, что «мы всегда так делали». Следует всегда стремиться к приключениям и находить радость в исследовании новых возможностей. Имея свободу в принятии решений, мы сами являемся творцами своего счастья. Мы не приемлем шаблоны при анализе сложных ситуаций.

Иногда любовь к приключениям и творческое начало приводят к тому, что мы принимаем нетрадиционные решения (ведь у нас есть свобода думать нешаблонно), но именно это позволяет нам оставить конкурентов позади.

Спросите себя:

достаточно ли вы рискуете?

боитесь ли вы делать ошибки?

готовы ли вы отказаться от привычного комфорта?

требует ли творчества ваша работа, похожа ли она на приключение?

есть ли какие-то творческие моменты, которые вы можете привнести в деятельность Zappos?

насколько не шаблонно вы подходите к анализу сложных ситуаций?

Позвольте вашим сотрудникам рисковать и пробовать новое. Что-то сработает, что-то нет, но это нормально. Позвольте человеку вкладывать всего себя в работу. Может оказаться, что удивительно талантливый программист – еще и рок-музыкант, так дайте ему возможность и на работе в этом раскрыться.

Думаю, когда люди говорят, что ненавидят работу, это потому, что дома они находятся в гармонии с самими собой.

Почему бы не посмотреть, что будет, если дать вашим сотрудникам возможность проявить весь свой талант и вознаграждать их не за то, что они делают как другие, а за то, что они выходят за рамки возможного, творят и пробуют новое?

Тони Шеи, автор книги «Доставляя удовольствие».

Эти и другие ценности — базовые принципы корпоративной культуры компании Zappos. А какой будет корпоративная культура в вашей компании, решать вам.

Главное, понять, что этим вопросом нужно заниматься. А начать нужно с себя самого, потому что это ужасно, когда владельцы, учредители компании устают от собственного бизнеса, начинают ненавидеть его, скучать. И от того, что им фирма и работа в ней «надоедает», они больше не хотят «тянуть эту колымагу», они ее продают, либо фирма медленно угасает, не чувствуя больше интереса к ней владельцев.

Со временем те начинают просто выкачивать из бизнеса деньги, не интересуясь вообще тем, что там происходит. А даже, когда делают попытки заинтересоваться, приезжая в офис компании, обнаруживают, что им все здесь… чуждо. Они чувствуют себя несчастными.

Чтобы не оказаться в таком положении, никогда не поздно сформулировать для самого себя главные базовые ценности, ваши личные принципы, дают вам ощущение счастья, а в будущем позволят изменить команду, подкорректировать сложившуюся в компании ситуацию, ведь это ваш бизнес и он должен приносить вам не только прибыль, но и счастье.

Что делать, когда команда уже набрана?

Ответ: корректировать, а не увольнять. Постепенно из компании сами уйдут люди, не разделяющие ваши ценности. Главное — сформулировать их!

Попросите ваших сотрудников сделать то, что сделали работники Шеи Тони: пусть они напишут в свободной форме ответы на ряд вопросов:

«За что они любят вашу компанию? Что такое для них ваша фирма? Какие ассоциации у них возникают, когда они думают о компании? Какой они себе ее представляют? Как много значит она для них?»

Что сделал с этими заметками основатель компании Zappos? Он опубликовал их без корректорской правки и цензуры. Это вызвало большое доверие у персонала.

Конечно, опубликовал не в свободной прессе, а у себя внутри компании сделал брошюру, которая и стала первым самодельным документом по Корпоративной культуре, от которой оттолкнулись, чтобы вывести 6 — 10 базовых ценностей, объединяющих команду.

Эту брошюру с первых же дней давали прочесть каждому новому работнику. В ней было и плохое, и хорошее. Но плохого оказалось не более 3%, потому что Тони Шеи занимался созданием корпоративной культуры в компании с первых дней. Если же у вас окажется плохого больше, тоже ничего страшного, главное запрещать любые анонимные тексты, все должно быть подписано, даже с указанием должности. И тексты должны быть искренними творческими эссе. Запрещайте людям писать шаблонные фразы, и возвращайте формальные отписки на переделку.

После этого все «плохое» в компании тут же исправили или попытались устранить, насколько возможно. Сотрудники увидели, что все исправлено.

Многие компании работают над созданием корпоративной культуры. Но только те, кто сделали это, подойдя к вопросу без бюрократии, а искренне и с душой, сегодня видят, что сотрудники гордятся компанией, в которой работают, а руководителям приятно ходить на работу. Потому что здесь достигли главного — все работники любят эту компанию и ценят свою работу в ней.

В моих материалах я часто пишу о том, что одна из форм нематериальной мотивации персонала — это научить людей любить работу в вашей фирме, любить свою работу, свой участок дел. Пишу о том, что высшая форма мотивации — одержимость.

Но один из самых эффективных способов сделать это — создать корпоративную культуру, в которой вы и ваши сотрудники счастливы.

При сильной корпоративной культуре производительность труда персонала является одной из самых высоких, а потребность в мотивации отпадает. Людей начинает объединять нечто большее, чем просто необходимость выполнения распоряжений и планов — это любовь и преданность компании.

Люди счастливы работать здесь, под руководством именно этих руководителей, и именно в этом,.. нет, не — в коллективе, а в команде! И главное, преданны ей и вам.

◊◊◊

 

В рубрике «Читая книги» на нашем сайте.

Оригинальное название книги:

Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose

«Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. История создания выдающейся компании из первых рук».

Автор Тони Шей, американский интернет-предприниматель, венчурный капиталист, CEO онлайн-магазина одежды, обуви и аксессуаров Zappos.com.

Издательство: «Ман. Иванов и Фербер».

Год выпуска: 2016.

Поделиться:
Наверх